Columna de opinión escrita por Miguel Zapata, Gerente Seguridad y Salud Ocupacional de la Asociación Chilena de Seguridad (ACHS).

En el día de la Seguridad y Salud en el Trabajo, podríamos reflexionar sobre lo bien que hemos avanzado como país en esta materia o, cómo se adaptaron las organizaciones para funcionar en pandemia o en teletrabajo. Sin embargo, me parece más valioso hacerlo sobre las dificultades que siguen enfrentando muchos de los líderes de organizaciones.

Algunas de las consultas que recibimos con frecuencia tienen que ver con la gestión del departamento de prevención: ¿Qué hago con éste? ¿Qué le pido? ¿Cómo lo monitoreo y evalúo?

Para empezar, no podemos dejar de ver algunas cifras clave: Al año se contabilizan 160.000 accidentes del trabajo y más de 6.000 enfermedades profesionales, afectando la vida de muchas familias.

Frente a este escenario, las expectativas que se ponen sobre los hombros de los encargados o departamentos de prevención son variadas: “generar una cultura preventiva”, “contribuir con el negocio cuidando a las personas”, “mitigar los riesgos laborales”, “reducir los accidentes y enfermedades profesionales” etc.

El problema es que la poca especificidad de esos mandatos, deja abiertas muchas opciones sobre cómo llevar a cabo el desafío y, sumado a que usualmente es un mandato que se encapsula exclusivamente en el departamento de prevención, el resto del “negocio” no se da por aludido.

Con esto, el departamento de prevención termina generando una estructura en paralelo a la organización, tratando de hacer prevención “sin molestar” al resto de las áreas, o bien “molestándolas” intentando interferir en la operación y, finalmente se impondrá el área que tenga mayor jerarquía (usualmente, el negocio).

Lamentablemente, lo anterior no es poco común, pero es totalmente opuesto a lo que indican las mejores prácticas internacionales (como la ISO 45.001) además de ser ineficiente, por el sobredimensionamiento que se genera en los departamentos de prevención, quienes además asumen definiciones para las cuales no son especialistas.

Entonces, ¿qué hacer? Lo primero, es entender que la práctica de prevenir los riesgos es una práctica organizacional, que requerirá que las distintas áreas de la organización cumplan una labor. Para esto, el punto de partida debe ser el departamento de prevención.

Los prevencionistas de riesgo son expertos en metodologizar las distintas gestiones de prevención que se deben llevar a cabo dentro de una organización y esto debería ser lo que consuma la mayor cantidad de tiempo de ellos, pero cada persona dentro de la organización, desde la plana ejecutiva hasta los trabajadores, pueden aportar desde esa experiencia y conocimiento único respecto de lo que hoy realizan.

Así, por poner un par de ejemplos, será muy importante el involucramiento del gerente de Finanzas para la disponibilización de recursos para los proyectos presentados por el departamento de prevención, o el compromiso de las áreas de adquisiciones y subcontratos en la oportuna evaluación y gestión con proveedores, o del área de infraestructura y mantención para presupuestar, dimensionar y ejecutar los estándares preventivos definidos por el departamento de prevención.

Por lo tanto, nuestra recomendación a quienes lideran organizaciones es que convoquen a sus encargados o departamentos de prevención para que les presenten una propuesta sobre cuáles son los procesos de prevención de riesgos de la organización, cómo se deben ejecutar, cuáles son los indicadores de cumplimiento y cuáles son los distintos responsables que deben convocar a hacerse parte de la tarea de prevenir, preguntándose si los responsables asignados son quienes tienen las mejores capacidades para ejecutar esa actividad.

De esta manera, podremos seguir avanzando hacia una práctica de prevención de riesgos que sea eficaz en proteger a los trabajadores y trabajadoras del país.