En un conversatorio organizado por el Comité de Talento Digital para el Futuro de AmCham Chile, ejecutivas de Precision y Anglo American compartieron los aprendizajes obtenidos tras implementar tecnologías disruptivas en sus organizaciones. Las dos coincidieron en que el verdadero desafío no está en la tecnología, sino en preparar a los equipos para adoptarla.

La Cámara Chilena Norteamericana de Comercio, AmCham Chile, a través de su Comité de Talento Digital para el Futuro, llevó a cabo el conversatorio "Tecnologías innovadoras y gestión del cambio: experiencias prácticas", una instancia destinada a escuchar de primera fuente cómo dos compañías referentes han enfrentado la adopción de tecnologías disruptivas en sus organizaciones: qué decisiones tomaron, qué resistencias encontraron en sus equipos y qué aprendizajes se llevan.

Las exposiciones estuvieron a cargo de Andrea Faez, Chief People Officer de Precision —empresa de eficiencia industrial con más de 80 años de trayectoria y operaciones en cuatro países—, y de Victoria Madrid-Salvador, Gerenta de Operaciones Integradas de Anglo American, una de las mayores compañías mineras del mundo. Faez presentó los resultados de un piloto de inteligencia artificial para entrenar líderes de manufactura. Madrid-Salvador relató los cinco años de construcción del Centro Integrado de Operaciones Remotas —conocido como IROC— que opera la mina Los Bronces desde Santiago.

El encuentro fue abierto por Jaime Szigethi, Director de AmCham Chile, Chair del Comité de Talento Digital para el Futuro y Managing Partner de McKinsey Chile, quien situó la conversación en la agenda 2026 del comité: cómo viven las organizaciones la adopción de tecnologías disruptivas, cómo cierran las brechas de reskilling y upskilling, y cómo se conecta el sistema formativo con las competencias que el país necesita. La conversación posterior fue moderada por Alejandra Cruzat, Co-Chair del comité, quien al cerrar el evento sintetizó lo que había estado en el subtexto de las dos exposiciones: "La adopción de tecnologías como la IA y la gestión del cambio son agendas que se lideran desde la alta dirección, pero que solo funcionan cuando logran involucrar a todos los niveles de la organización."

Pese a venir de mundos opuestos —recursos humanos en una planta industrial y operaciones integradas en una mina de cobre—, ambas expositoras formularon, de manera independiente, la misma tesis: la mayor parte del retorno de las inversiones tecnológicas se decide después de la compra, en territorio humano, y ese territorio es el que las empresas suelen subestimar.

Mindy, o por qué el aula no sirve

Faez tenía un problema cotidiano. Para entrenar a los líderes de manufactura de Precision —empresa con operaciones en cuatro países y una planta donde se fabrican salas eléctricas— las opciones tradicionales fallaban en escala. El modelo 70-20-10 de andragogía es claro: el adulto retiene apenas un 10% de lo que aprende en aula, frente al 20% que viene de la interacción con otros y el 70% que viene de la práctica directa en el trabajo. El coaching y el mentoring funcionan, pero son caros y difíciles de masificar.

"Por ende, partí pensando en una metodología que fuera aprender de la práctica, basada en que los adultos aprendemos haciendo y practicando", explicó.

Encontró una alternativa en One Hundred Minds, una consultora chilena que recién estaba desarrollando un producto. Faez se ofreció como cliente cero. El producto se llama Mindy y es una partner virtual: un avatar entrenado con la cultura organizacional del cliente, que ofrece feedback inmediato y está disponible las 24 horas en un teléfono.

El piloto duró cuatro semanas con los reportes directos del VP de Manufactura. Cada semana, los líderes tomaban una cápsula teórica breve, hacían un quiz de refuerzo y luego ensayaban con Mindy una conversación difícil hasta sentir que la habían dominado. Los resultados, según Precision: la confianza subió un 10% en un mes, y un 18,8% específicamente en la habilidad llamada "feedback con impacto". El 96% aprobó las cápsulas teóricas en Mentalidad de Crecimiento, el 92% en Feedback. El 88% se mostró motivado para continuar y el 81% recomendaría el programa a un par.

Más interesante que las cifras fueron los aprendizajes que Faez identificó. El producto necesitó ajustes sobre la marcha y eso obligó a tener un partner dispuesto a corregir en mitad del piloto. Los líderes pidieron, casi en el primer mes, que Mindy dejara de ser solo experta en habilidades blandas y empezara a almacenar también procedimientos operativos. La rutina del líder de equipo importó tanto como la herramienta: si el VP no daba espacio para que las conversaciones nuevas ocurrieran en el día a día, el aprendizaje quedaba encapsulado en la práctica con el avatar y no llegaba a la operación. Hubo un punto previo, casi filosófico, sobre el que Faez fue particularmente clara: si el participante no ve su propia brecha, el programa no funciona. La expositora insistió en el punto: nadie aprovecha un programa de desarrollo si no es consciente, primero, de qué es exactamente lo que tiene que mejorar.

Hubo también un detalle de infraestructura que terminó siendo gestión del cambio. La conexión a internet falló en ocasiones y no siempre había una oficina privada disponible para que el líder ensayara una conversación difícil con Mindy sin que el resto lo escuchara. La condición mínima para que el programa funcione, descubrieron en Precision, no es solo cultural.

Faez lo cerró así: "El desafío de la transformación digital no es solamente incorporar inteligencia artificial porque sí. Es parte de la gestión del cambio y del rol de personas: preparar equipos para el futuro."

El IROC, o cómo se pasa de mirar a decidir

El Integrated Remote Operations Centre —IROC, por sus siglas— es el centro desde el cual Anglo American opera de forma remota su mina Los Bronces, ubicada en plena cordillera, a más de 50 kilómetros de Santiago. Reúne en un mismo edificio a los equipos que antes trabajaban en las salas de control de la mina y de la planta de Las Tórtolas. Hoy tiene 32 estaciones de trabajo, más de 700 cámaras conectadas a la operación y un videowall de 150 pantallas.

En esa sala, una mujer puede saber sin moverse que una perforadora acaba de detenerse en la mina. Sabe también si un talud se desplazó milímetros más de lo previsto, si el pipeline que lleva concentrado a la planta de Las Tórtolas está operando dentro de rango, si la red de cámaras captó algo que vale la pena revisar.

El centro se inauguró en 2021. ¿Lo paradójico? Toda la parte técnica estuvo lista en tan solo un año, pero que el equipo pasara de observar a decidir tomó cinco.

Madrid-Salvador relató ese proceso. Cinco años en Anglo American, casi uno en Operaciones Integradas, y un movimiento ya confirmado a la nueva entidad Anglo Teck, resultado de la fusión con Teck Resources aprobada a fines de 2025. Su relato del IROC tuvo tres fases y muy poco maquillaje.

Al principio, los operadores bajaron de las salas de control de Los Bronces y Las Tórtolas a un mismo edificio en Santiago. "Había una mezcla de sentimientos", recordó. La gente estaba contenta de volver a su casa cada noche, pero también percibía que las habilidades exigidas iban a cambiar. Lo peor, según ella, fue lo que no se movió: cada operador seguía reportando a su área de origen y las decisiones se seguían tomando en terreno. "Habíamos gastado mucho dinero en este centro, pero al final del día qué estábamos aportando." El presidente de Anglo American llegó a preguntar por el retorno, y la respuesta del equipo fue una evaluación de madurez "muy ruda" que confirmó la sospecha: el IROC seguía siendo un mirador caro.

A partir de ahí empezó la segunda fase. Lo que era una superintendencia se convirtió en gerencia, con áreas como Mejoramiento Continuo y peso paritario frente a las gerencias de Mina y Planta. La operación integrada empezó a tomar decisiones reales, y esa transferencia de autoridad —del terreno al centro— fue lo más difícil de todo el proceso. "Fue duro porque la gente en terreno decía 'me están quitando a mí el poder de decisión'", contó Madrid-Salvador. El argumento que terminó funcionando no fue jerárquico sino práctico: dejarle al centro las decisiones que el jefe de operaciones en terreno ya no alcanzaba a tomar porque tenía encima la gestión de contratistas y la seguridad operacional.

La tercera fase llegó este año. Las personas pertenecen ya a la gerencia de Operaciones Integradas. Las decisiones de producción se toman ahí. La autonomía de perforación, que en enero de 2025 alcanzaba un 30%, llegó al 92% un año después. Hoy un operador puede controlar hasta cuatro perforadoras desde Santiago, frente al modelo antiguo de un operador por cabina, expuesto al polvo y al ruido. Y la flota de camiones combina vehículos autónomos con conductores humanos en las mismas pistas —caso poco común en la industria, según la expositora—, lo que obligó a un trabajo de confianza específico.

"Imagínate al operador al inicio", contó Madrid-Salvador: "'oye, va a estar compartiendo una pista, o delante o detrás tiene un camión autónomo'. Cómo hace que la persona confíe en que no va a ocurrir ningún incidente."

La expositora resumió el aprendizaje con una frase que recorrió todo el evento: "La tecnología es fácil. El proyecto es un proyecto técnico que necesita una red WiFi, una red LTE; pero que las personas sean capaces de decir 'yo quiero operar la perforadora en modo autónomo' son temas de gestión del cambio."

El taller de preocupaciones

¿Cómo se llama a una resistencia para no perderla? En medio del traspaso de decisiones del terreno al centro, el jefe de Madrid-Salvador le propuso convocar un "taller de preocupaciones". Ella reaccionó mal —"esto no me suena bien", le dijo—, pero terminaron haciéndolo con ese nombre. Llegaron operadores y supervisores con argumentos durísimos: que el centro no iba a saber decidir, que iban a haber accidentes, que la experiencia del terreno no se sustituye con pantallas.

"Yo estallé al final de la reunión, tampoco lo supe manejar bien", admitió.

Visto en retrospectiva, llamarle a las cosas por su nombre fue lo que destrabó el proceso. Cada preocupación se convirtió en un punto del plan de acción. La gente salió contenta. La expositora lo formuló con una franqueza que en estos eventos no abunda: "Después yo me di cuenta de que no había sido tan malo llamar a las cosas por su nombre. La gente tiene preocupaciones. Eso fue un taller de preocupaciones."

Hay un patrón que conecta esta escena con la observación de Faez sobre la autopercepción de la brecha. Las dos están hablando del mismo principio: la gestión del cambio empieza cuando se reconoce, en voz alta, qué es lo que está bloqueando el siguiente paso. La técnica viene después.

Lo que las dos coinciden

Si uno pone en paralelo los dos casos —el piloto de cuatro semanas con líderes de manufactura y los cinco años del IROC— aparecen tres coincidencias que no son casuales.

La primera tiene que ver con el rol del líder. No basta con que el líder respalde el programa; tiene que probarlo en carne propia. Faez lo dijo de Mindy ("tener líderes que finalmente no solamente sean sponsor, sino que también sean usuarios"). Madrid-Salvador lo demostró con el roadmap de digitalización: no es trabajo del presidente, es trabajo del equipo.

La segunda es la autopercepción. Si el participante no ve qué tiene que mejorar, el programa le pasa por encima.

La tercera es el plazo. Faez fue cuidadosa con un piloto de cuatro semanas; el jefe de Madrid-Salvador pidió retorno del gemelo digital "en un mes" y ella respondió, sin diplomacia, que eso no iba a pasar. "Las personas requieren un tiempo para adoptar la tecnología", le dijo.

Hay una última coincidencia, más incómoda. Ninguna de las dos habló de tecnología en abstracto. Hablaron de gente trabajando con tecnología: del líder de planta que ensaya una conversación difícil con un avatar antes de tenerla con un operador, del operador que aprende a compartir pista con un camión sin chofer. Es ahí donde ocurre la adopción —en el espacio entre la inversión aprobada y la rutina del miércoles a las siete de la mañana—. Y es ahí, también, donde las empresas chilenas tienen más por hacer.