Una nueva batalla se está iniciando en Chile, a medida que las compañías, al igual que muchos pescadores en un banco de río, lanzan los hilos de sus cañas de pescar en un esfuerzo para capturar lo mejor de ese activo intangible pero crucial -el talento- y, una vez que lo han capturado, quedarse con él.

Mientras Chile cabalga sobre una ola de crecimiento económico y de integración internacional, el talento -esa efímera combinación de conocimientos técnicos, habilidades personales e instintos viscerales, que separan a los líderes de aquellos que son meramente competentes- ha pasado a ser una preocupación creciente para las compañías locales. ¿Se preguntan si poseen suficiente talento, como para ser exitosos en el mercado regional y global?

Cencosud, el grupo de ventas retail, que tiene como meta incrementar sus ventas en Chile y Argentina desde USD 4,3 billones durante este año, a más de USD 5 billones para el 2006, no tiene ninguna duda acerca de la importancia del talento. “Las compañías están construidas por personas; la diferencia entre dos empresas que poseen los mismos recursos, es la gente que poseen”, afirma el gerente general, Laurence Golborne. Y agrega, que esto es especialmente cierto en el caso de una compañía de servicios.

A veces algunas compañías aprenden la importancia del talento de una forma difícil. Este fue el caso de IBM, cuando hace diez años atrás, se encontró al borde de la bancarrota, admite Luis Siles, gerente general de IBM Chile. “Esa fue una crisis muy profunda y claramente para invertirla, tuvimos que cambiar nuestra visión”, recuerda.

Lo que hizo -por primera vez en su historia- fue reclutar un CEO ajeno a la compañía. Fue gracias a la visión de su nuevo líder, que IBM hizo la transformación desde una compañía de hardware, hacia una centrada en los servicios, que en la actualidad constituyen su principal fuente de ingresos.

Haciéndose eco de Golborne, Siles también enfatiza la importancia del talento en una compañía de servicios. “Atraer la mejor gente del mercado, es una prioridad para nuestra supervivencia; estamos convencidos de que esto es necesario para diferenciarnos de la competencia”, dice.

Los países -especialmente los países pequeños que buscan penetrar los mercados internacionales- también necesitan, indiscutiblemente, diferenciarse de la competencia. Ello puede involucrar un cambio, aún cuando sea menos dramático que la transformación que ocurrió en IBM.

Y en Chile este cambio ya está en marcha. “En los años recientes, ha existido una importante evolución en las actitudes hacia los recursos humanos en Chile, al tiempo que su rol cambia en el mundo, especialmente en lo que se refiere al concepto de talento”, cuenta Danilo Rojic, director general de la firma de búsqueda de ejecutivos People & Partners.

Las estructuras organizacionales más planas, en conjunto con mercados más abiertos y dinámicos, significan que aunque la competencia técnica aún constituye un requisito previo, ella no es suficiente para conducir un negocio hacia delante. Por el contrario, se necesita una nueva raza de líderes, con una aptitud pronunciada para la innovación, en vez de administración y con habilidades interpersonales de buen trato, en vez de habilidades técnicas duras.

Y en este campo, Chile aún tiene un camino que recorrer. “Las compañías chilenas necesitan mejorar sus talentos y la calidad de administración… muchas compañías se están volviendo internacionales y, en consecuencia, necesitan personas de más alta calidad”, argumenta John Byrne, socio director de Boyden Chile, la firma global de búsqueda de ejecutivos.

Nuevos tiempos, nuevas habilidades

Las firmas de búsqueda de ejecutivos cuentan que las compañías chilenas en la actualidad, están buscando ejecutivos completos, que sean excelentes a nivel técnico y, por lo menos, con dominio del español y del inglés. Sin embargo, también quieren fuertes habilidades humanas, madurez emocional y una conciencia cultural más amplia, que puede ser adquirida a través de cargos desempeñados en el exterior.

“La habilidad técnica se da por descontada y andamos buscando personas con un espíritu innovador, que puedan trabajar en equipos y hablar directamente, que puedan dirigir, que respeten la sabiduría y sean emocionalmente inteligentes”, afirma Siles, al tiempo que marca con un visto bueno la lista de las características que solicita su compañía. “Y es importante que ellos sepan que el éxito de la empresa depende del éxito de nuestros clientes”, agrega.

El talento también es importante para las pequeñas compañías, donde los gerentes tienden a tener un rango más amplio de responsabilidades. “Busco gente dinámica que sea inteligente y motivada, con capacidad para trabajar de forma autónoma y dentro de un equipo… Quiero que las personas sean empresarios dentro de su área”, dice Patricio Middleton, gerente general de la Viña MontGras.

La Viña MontGras emplea a 200 personas, exporta el 98% de su producción y tiene un ambicioso plan de crecimiento, que contempla generar ventas anuales por USD 23 millones, para el año 2010, lo que significa un alza si se compara con los USD 13,5 millones obtenidos el 2004. Y debido a que la compañía aún se está desarrollando, Middleton afirma que jamás le gustaría oír decir a las personas “pero nosotros siempre lo hicimos de esa manera”.

Existe un consenso acerca de que los chilenos, por lo general, tienen un sólido conocimiento técnico, pero que las habilidades “blandas” -la capacidad para comunicar, crear equipos o tratar con el estrés o una crisis- son escasas. “No es fácil encontrar personas con talento técnico y con habilidades personales blandas, o con un buen equilibrio de ambas; aquellas habilidades blandas son las que más tenemos que desarrollar”, expresa Golborne de Cencosud.

Y mientras la integración internacional de Chile avanza, los conocimientos de idiomas constituyen otra área donde estamos muy débiles. Las estadísticas indican que sólo el 2% de los chilenos -alrededor de 300.000 personas- son expertos en inglés, dice Byrne, y aún menos personas hablan portugués o chino. Las compañías identifican esto, por lo regular, como un problema que ellas detectan al llenar los puestos de trabajo en todos los niveles, incluyendo los cargos ejecutivos.

Los conocimientos idiomáticos por supuesto que pueden ser enseñados, pero las empresas enfrentan un problema que es menos superable, cuando “van a pescar en la piscina de talentos domésticos”, a personas que tienen experiencia en el exterior o que están dispuestas a desempeñar un cargo en el extranjero. Y esto es importante, debido a que cuando una compañía se expande internacionalmente, la diversidad -y la capacidad de los ejecutivos para superar las barreras culturales- pasa a ser un activo cada vez más buscado.

En la actualidad, los ejecutivos de las compañías líderes mundiales, saltan de un continente a otro, como una forma de aumentar su experiencia y su Currículum Vitae. Ingrese a la sede chilena de cualquier compañía internacional y encontrará ejecutivos provenientes de una gran cantidad de países diferentes.

Por el contrario, a los chilenos no les agrada estar lejos del hogar y cuando son nombrados en el exterior, por lo general, buscan retornar en la primera oportunidad que se les presenta. “Cuando uno compara la movilidad de los ejecutivos chilenos -especialmente en la administración superior- con otros países, tales como EE.UU., ésta es muy baja”, aclara Golborne.

Cuando una compañía desea enviar un ejecutivo al exterior o aún a otra ciudad, muchos prefieren renunciar, comenta Rojic. Esto tiene que ver, en parte, con la calidad de vida de la que gozan en su país, pero también con la fortaleza de los lazos familiares”, explica.

Líderes globales

Pero esta conexión mental -lo opuesto a una fuga de cerebro- crea un problema estructural, que interfiere en la capacidad de las compañías chilenas para competir internacionalmente. Después de todo, dado el pequeño tamaño del mercado local chileno, las compañías -especialmente aquellas que se orientan hacia los mercados masivos- inevitablemente llegan, casi siempre, a una etapa en la cual desean expandirse hacia el exterior.

Y eso implica movimiento de personal para vivir en diversos lugares. “¿Por qué hemos sido tan exitosos en Argentina? Debido a que el propietario de la empresa, vivió allá durante 20 años”, argumenta Golborne.

De hecho, el crecimiento que muchas compañías chilenas están experimentando, demandará líderes con las capacidades necesarias para integrar adquisiciones en otros países. Pero, según Rojic, las compañías chilenas no están muy dispuestas a incorporar a extranjeros.

Cencosud tiene experiencia en la integración de una cantidad de adquisiciones y, según Golborne, ha recibido muchos líderes capaces, así como también los ha desarrollado internamente. Y, además, se ha dado cuenta de que tener operaciones en diferentes países, puede ser una ventaja para contratar talentos.

Durante la crisis económica argentina, trajo a Chile personal proveniente del país trasandino, donde estaban sus inversiones. De este modo, impidió una fuga de cerebros, lo que probó ser un ejercicio productivo. “Pienso que ello nos ayudó mucho en Chile y cuando los ejecutivos retornen a Argentina, ellos estarán visualizando las cosas de un modo diferente”, afirma.

Pero enviar personal equivocado al exterior, puede ser tan contraproducente como no enviar a nadie, advierte Rojic. Y en este campo, el éxito económico chileno de las últimas dos décadas, puede jugar en su contra.

“Estamos orgullosos acerca de la forma en que trabajamos y nos arriesgamos a pensar que todo lo que hacemos es correcto, lo que conduce hacia la arrogancia”, argumenta. Por el contrario, una dosis de humildad, sería mejor, contribuyendo a la tolerancia y a la aceptación de la diversidad. “Cuando uno viaja al extranjero, uno aprende más de lo que enseña”, agrega.

Según Byrne, de Boyden, otro problema para las compañías chilenas, es que muchas de ellas mantienen un modelo tradicional de empresa, en el cual los premios y promociones son determinados por antigüedad, en vez de por resultados. Esto puede operar bien para un negocio que quiere preservar su status quo, pero no puede dar resultado cuando una compañía está en un escenario de crecimiento, debido a que extingue la innovación y estrangula el desarrollo de talentos, advierte.

“Las tres cuartas partes de las compañías registradas en la Bolsa de Comercio de Santiago son de propiedad cerrada y en ellas toda la administración es familiar o de amigos provenientes del colegio y la universidad, con decisiones que se toman durante el almuerzo del domingo”, comenta. “Las compañías chilenas tienen realmente que comprender que para ser capaces de desarrollarse, tienen que mejorar su administración con personas que marcarán la diferencia para el futuro”, insiste.

Promoción de talentos

Más aún, este planteamiento tradicional está fuera de línea con los cambios demográficos del grupo de talentos chilenos. Según People & Partners, este puede ser dividido en tres generaciones diferentes: aquellos que tienen 50 años de edad o más, para quienes la seguridad, estabilidad y una carrera en una compañía, son su meta dominante; los jóvenes, que valoran los desafíos, así como también un estimulante trabajo de media jornada y la calidad de vida; y aquellos entre 30 a 45 años de edad, que se manejan entre estos dos extremos.

Pero en algunas compañías, la corriente del planteamiento tradicional ya ha cambiado. IBM optó por la meritocracia, premiando y promoviendo a las personas por sus capacidades y resultados, en vez de sus antigüedades, informa Siles.

De manera similar, Viña MontGras busca activamente gente joven talentosa, para impulsar su crecimiento de exportaciones. “Nuestro personal de ventas está obligado a pasar la cuarta parte del año -16 semanas- en el exterior, lo que agrada a muchas personas jóvenes”, cuenta Middleton.

Pero el plan de pago tradicional chileno de tasa fija, necesita ser cambiado para promover un mejor rendimiento entre los ejecutivos, argumenta Rojic. “Chile debería incrementar la porción de pago variable al 70 u 80% y reducir la parte fija a un 20%, tal como es el caso en EE.UU.”, afirma.

La gente joven está más dispuesta al pago variable que los mayores, señala. De manera que ¿está Chile en la víspera del nacimiento de una generación “yuppie”; ejecutivos jóvenes, crecientemente móviles, que están dispuestos a ir hacia donde el trabajo está, al tiempo que trepan la escala corporativa y solicitan premios que dependen de sus resultados?

“Pienso que necesitamos un cambio cultural para brindar a nuestra gente joven más oportunidades”, declara Golborne. “No necesitamos tantos administradores; lo que necesitamos son personas que pueden hacer crecer un negocio y reaccionar ante los cambios del mercado en un forma dinámica”, explica.

Según Cencosud -que ve como uno de sus desafíos la identificación de las personas que liderarán la compañía a partir del 2010- sus futuros líderes tienen que conocer la compañía con la mayor profundidad posible. “Nosotros desarrollamos (talentos), rotándolos a través de las diversas áreas del negocio y los adiestramos y capacitamos para que desarrollen sus habilidades blandas”, cuenta Golborne.

Pero los jóvenes son más inconstantes que los adultos y no aspiran a seguridad y estabilidad, tal como lo hicieron sus padres. Eso hace de la contratación de talentos un desafío tan grande como obtenerlo.

La respuesta de IBM a este desafío es intentar proporcionar un ambiente lleno de retos y oportunidades de crecimiento, de manera que los empleados talentosos desean quedarse. “Hacer eso es parte de la responsabilidad de un gerente”, señala Siles.

Informa que la tasa de rotación de la compañía es sólo del 2%. Él también atribuye esto, en parte, a las políticas de flexibilidad laboral, que ayudan a los empleados a lograr un equilibrio entre el trabajo y el resto de sus vidas. En el caso de mujeres talentosas, IBM les ofrece la posibilidad de trabajar en el hogar, así como también un horario flexible.

“Sabemos que nuestros talentos están expuestos al mercado y que otras compañía desean llevárselos”, reconoce Luis Siles. Efectivamente, mientras se calienta la competencia por la pesca en la piscina de talentos chilenos, un ojo cauteloso sobre el resto de los pescadores -y de los potenciales cazadores furtivos- será vital para el éxito.



As Chile rides high on a wave of economic growth and international integration, talent - that ephemeral combination of technical knowledge, people skills and gut instinct that sets leaders apart from the merely competent - has become an increasing concern for local companies. Do they have enough of it, they wonder, to be successful in the regional and global market?

The Cencosud retail group, which aims to grow its sales in Chile and Argentina from US$4.3 billion this year to over US$5 billion in 2006, has no doubt as to the importance of talent. “Companies are built of people; the difference between two companies, with resources that are otherwise the same, is the people they have,” says general manager Laurence Golborne. And, he adds, that is particularly true in a service company.

Sometimes companies learn the importance of talent the hard way. That was the case at IBM when, ten years ago, it found itself staring at bankruptcy, admits Luis Siles, general manager of IBM de Chile. “It was a very deep crisis and clearly to turn around we had to change our vision,” he recalls.

What it did - for the first time in its history - was to recruit a CEO from outside the company. It was thanks to the vision of its new leader that IBM made the transformation from a hardware company into one focused on the services that are now its main source of income.

Echoing Golborne, Siles also emphasizes the importance of talent in a service company. “To attract the best people in the market is a priority for our survival; we are convinced that this is necessary to differentiate ourselves from the competition,” he says.

Countries - especially small countries seeking to penetrate international markets - also crucially need to differentiate themselves from the competition. That can involve change, if less dramatic than the transformation that occurred at IBM.

And change is afoot in Chile. “There has been an important evolution in recent years in attitudes to human resources in Chile as its role in the world changes, especially as regards the concept of talent,” says Danilo Rojic, director general of executive search firm People & Partners.

Flatter organizational structures, along with more open and dynamic markets, mean that, although technical competence is still a prerequisite, it no longer suffices to lead a business forward. Instead, a new breed of leader is needed, with an edge honed for innovation, rather than administration, and for soft people skills, rather than hard technical skills.

And, in this field, Chile still has a way to go. “Chilean companies need to improve their talent and the quality of management…more companies are going international and, therefore, need higher-quality individuals,” argues John Byrne, managing partner in Chile of global executive search firm Boyden.

New times, new skills

Executive search firms report that Chilean companies today are looking for well-rounded executives, who are technically excellent and fluent in at least Spanish and English. However, they also want strong people skills, emotional maturity and the broader cultural awareness that can be acquired through assignments abroad.

“Technical ability is taken for granted and we look for people with an innovative spirit, who can work in teams and talk straight, can lead, have respect for wisdom, and are emotionally intelligent,” says Siles, ticking off a list of the characteristics his company seeks. “And it’s important that they know that the company’s success depends upon the success of our clients,” he adds.

Talent is also critical for smaller companies where managers tend to have more wide-ranging responsibilities. “I look for dynamic people who are intelligent and motivated, with the ability to work autonomously and within a team…I want people to be entrepreneurs within their area,” reports Patricio Middleton, general manager of vineyard Viña MontGras.

Viña MontGras employs 200 people, exports 98% of its production, and has an ambitious growth plan to generate annual sales of US$23 million by 2010, up from US$13.5 million in 2004. And, because the company is still developing, Middleton says he never wants to hear people say “but we always did it like that”.

There is a consensus that Chileans generally have sound technical knowledge but that “soft” skills - the ability to communicate, build teams or to deal with stress or a crisis - are in short supply. “It is not easy to find people with technical talent and the soft personal skills, or a good balance of both; those soft skills are the ones that we have to develop more,” says Cencosud’s Golborne.

And, as Chile’s international integration advances, language skills are another area where supply is tight. Statistics suggest that only 2% of Chileans - some 300,000 people - are proficient in English, notes Byrne, and even fewer speak Portuguese or Chinese. Companies regularly identify this as a problem they encounter when filling jobs at all levels, including executive posts.

Language skills can, of course, be taught but companies face a less surmountable problem when they fish the domestic talent pool for people with overseas experience or who are willing to be posted abroad. And that is important because, as a company expands internationally, diversity - and the ability of executives to reach out across cultural barriers - becomes an increasingly sought-after asset.

Today, executives in the world’s leading companies bounce from one continent to the next as they build their resumes. Walk into the Chilean headquarters of any international company and you will find executives from any number of different countries.

By contrast, Chileans tend not to like being away from home and, when posted abroad, generally seek to return at the earliest available opportunity. “When you compare the mobility of Chilean executives - especially in upper management - with other countries like the U.S. it is very low,” notes Golborne.

When a company wants to send an executive overseas or even to another city, many prefer to resign, reports Rojic. That has to do partly with the quality of life they enjoy at home, but also with the strength of family ties, he explains.

Global leaders

But this brain plug - the opposite of a brain drain - creates a structural problem that impinges on the ability of Chilean companies to compete internationally. After all, given the small size of Chile’s domestic market, companies - particularly those that target the mass market - almost inevitably get to a stage at which they want to expand abroad.

And that implies staff moving to live in different places. “Why have we been so successful in Argentina? Because our owner lived there for 20 years,” argues Golborne.

Indeed, the growth that many Chilean companies are eyeing will demand leaders with the skills to integrate acquisitions in other countries. But, according to Rojic, Chilean companies are not very prone to incorporate foreigners.

Cencosud has experience of integrating a number of acquisitions and, according to Golborne, has received many capable leaders as well as developing them internally. And it has also found that having operations in different countries can be an advantage in retaining talent.

During Argentina’s economic crisis, it was able to bring staff from its investments there to Chile. As well as preventing a talent drain, that proved a productive exercise. “I think it helped us a lot here in Chile and, when the executives return to Argentina, they see things in a different way,” he observes.

But sending the wrong person abroad can be as counterproductive as not sending anyone, warns Rojic. And, in this field, Chile’s economic success of the past two decades can play against it.

“We are proud of how we work and we risk thinking that all we do is right, which leads to arrogance,” he argues. Instead, a dose of humility would be better, contributing to tolerance and the acceptance of diversity. “You learn more than you teach when you go abroad,” insists Rojic.

According to Boyden’s Byrne, another problem for Chilean companies is that many maintain a traditional business model in which rewards and promotion are determined by seniority, rather than results. This may work alright for a business that wants to preserve its status quo, but cannot deliver when a company is in a growth scenario because it stifles innovation and strangles talent development, he warns.

“Three quarters of the companies on the Santiago stock exchange are tightly held and, in these, all the management is family or friends from school and university, with decisions taken at Sunday lunch,” he argues. “Companies in Chile have to really understand that to be able to develop, they have to improve their management of the people who will make the difference for the future,” he insists.

Promoting talent

Moreover, this traditional approach is out of line with the changing demographics of Chile’s talent pool. According to People & Partners, this can be divided into three distinct generations: those who are 50 years of age and over, for whom security, stability and a career in one company are their overriding aim; the young, who value challenge as well as a stimulating work environment and quality of life; and those between 30-45 years, who hover between these two extremes.

But, in some companies, the tide of the traditional approach has already turned. IBM opted for meritocracy, rewarding and promoting people for their abilities and results, rather than their seniority, reports Siles.

Similarly, Viña MontGras actively seeks talented young people to drive its export growth. “Our sales people are obliged to spend a quarter of the year - 16 weeks - abroad, which appeals to many young people,” says Middleton.

But Chile’s traditional fixed-rate pay scheme needs to be changed to promote better performance among executives, argues Rojic. “Chile should grow the variable portion of pay to 70-80% and reduce the fixed part to 20% as is the case in the United States,” he suggests.

Young people take more readily to variable pay than their elders, he notes. So, is Chile on the eve of the birth of a “yuppie” generation - young, upwardly mobile executives, willing to go where the work is as they climb the corporate ladder and claim rewards that depend on their results?

“I think we need a cultural change to give younger people more opportunities,” states Golborne. “We don’t need so many administrators; what we need are people who can grow a business and react to market changes in a dynamic way,” he adds.

According to Cencosud - which sees identifying the people who will lead the company as from 2010 as one of its present challenges - its future leaders have to know the company as deeply as possible. “We develop [talent] by rotating them through the different areas of the business, and coaching and training for the soft elements,” reports Golborne.

But young people are more fickle than their elders and do not aspire security and stability as their parents did. That makes retaining talent just as much a challenge as obtaining it.

IBM’s answer to the challenge is to attempt to provide an environment of such challenge and growth opportunities that talented employees want to stay. “Doing that is part of a manager’s responsibility,” notes Siles.

The company’s turnover rate is just 2%, he reports. He also attributes this partly to flexible labor policies that help employees to strike a balance between work and the rest of their lives. In the case of talented women, for example, IMB offers the possibility of home work as well as flexible hours.

“We know that our talent is exposed to the market and other companies want to attract it away,” recognizes Luis Siles. Indeed, as the competition for the fish in Chile’s talent pool heats up, a wary eye on the rest of the anglers - and potential poachers - will be vital for success.