La doble agenda de los CEOs en un nuevo año de pandemia
14 Junio 2021
Columna escrita por Marcial Rapela, socio y director de Bain & Company en Santiago.
Un nuevo año de pandemia implica para los CEOs una confluencia de desafíos que transforma estos tiempos en el momento más estresante de sus carreras profesionales. Por lejos.
Desde marzo de 2020, en Bain & Company hemos liderado múltiples conversaciones de CEOs dedicadas a la urgencia y la importancia de reestructurarse durante la pandemia. En base a esos contactos, queda claro que la agenda sigue marcada por la aceleración de las tendencias y por la necesidad de profundizar cambios radicales en las formas de trabajar.
Quiénes lideran las compañías están convencidos de que sólo les espera mejorar en el corto y el mediano plazo, vs. la situación que tenían en 2019 antes de la pandemia. Para que la ilusión se transforme en realidad, se impone una necesidad: actuar y reconvertirse. Aunque suene paradójico, las compañías viven una oportunidad de oro para transformarse en empresas sustentables hacia el futuro.
Ante este contexto, quiénes lideran las empresas necesitan una doble agenda. Por un lado, está el delivery –o entrega de resultados de las operaciones corrientes-: correr el negocio con más eficiencia, hacer más con menos recursos. Por el otro, el development -o desarrollo de nuevas ideas-: cómo propiciar el cambio en el negocio. Si estuviéramos hablando de una carrera de Fórmula 1, el delivery es la parada en los boxes: cómo lo hago para cambiar la goma en dos segundos, donde cada mecánico sabe lo que tiene que hacer y han practicado constantemente para hacerlo más rápido. El development, en cambio, serían los equipos de ingenieros de la escudería que piensan en desarrollos futuros más aerodinámicos para el auto. Son mentalidades totalmente distintas, y los CEOs necesitan modelos organizacionales distintos, con talento, procesos, metodologías y agendas distintas.
Los líderes y sus equipos necesitan tener una agenda de eficiencia y otra de desarrollo. Eso es lo que exigen los clientes, y la nueva competencia y disrupción tecnológica. Pero, por supuesto, esta agenda requiere de modelos de gestión de personas totalmente diferentes. Ante la incertidumbre, es necesario ayudar a las personas a sentir esa cercanía que antes les generaba una reunión grupal, un almuerzo o cruzarse en un pasillo. Hoy, la mayoría de las personas están en un estado mental tal, que avanzan lentamente, sin una gran energía que justamente los motive a cambiar la goma más rápido o a buscar mejorar el diseño aerodinámico del auto.
Al inicio de la pandemia, todos éramos mucho más proactivos, nos la pasábamos de Zoom en Zoom. Hoy, la gente tiene menos ganas de exponerse y de interactuar. Por eso, las áreas de gestión de personas tendrán que cambiar significativamente. Esa agenda también es de los CEOs. Tienen que ser ellos los que piensen en experiencias distintas para liderar a sus equipos, comenzando por ellos mismos. Ya no es más un balance entre el trabajo y mi vida fuera del trabajo. Ahora, es un círculo: lo que hago en el trabajo me tiene que dar energía para mis cosas personales y a la inversa. Es un gran desafío reconvertir y recrear culturas a partir de menores interacciones físicas.
Es el momento de cambios radicales, donde es necesario afrontar el desafío de buscar la propia motivación en este segundo año de pandemia, para motivar a los demás, y salir a competir con una agenda doble que permita crecer en escala y a máxima velocidad.
