Gracias a los crecientes precios y el auge de la demanda tanto de China como de otras economías emergentes, la cuprífera estatal chilena Codelco, el mayor productor mundial del metal maleable, ha visto como sus ganancias se dispararon a niveles impensables hace una década.

Y no es sólo el cobre. Un auge mundial de los bienes básicos implica que los precios de otros metales producidos por Codelco, incluidos el molibdeno, el oro y la plata, también han alcanzado niveles récord. Como resultado, la vaca lechera de Chile ganó más de US$ 27.000 millones en el período 2005-2008, más que en los 18 años previos combinados.

El colapso de los mercados financieros globales hizo que los precios del cobre se desplomaran de casi US$ 4 la libra a mediados de 2008 a menos del US$ 1,50 la libra. Sin embargo, gracias en gran medida a la demanda récord de China, el mayor consumidor mundial del metal, los precios han repuntado en los últimos 18 meses a los niveles previos a la crisis.

Esa es una buena noticia para Chile dado que el Estado recibe la totalidad de los ingresos de Codelco en impuestos, ganancias netas o la Ley Reservada del Cobre, un legado del Gobierno del general Augusto Pinochet, la que entrega el 10% de los ingresos de la empresa a las Fuerzas Armadas.

Con miles de millones de dólares del cobre entrando a raudales, Chile ha podido financiar una importante reforma de su sistema de pensión y uno de los paquetes de estímulo económico más grandes del mundo, en relación con el tamaño de su economía. El auge del cobre también ha dejado al Gobierno del Presidente Sebastian Piñera en buena forma para hacer frente a la enorme tarea de reconstruir escuelas, hogares y hospitales destruidos por el terremoto de febrero pasado.

No obstante, si bien los resultados de Codelco han sido espectaculares, muchos dicen que las grandes ganancias han enmascarado el empeoramiento de la situación de la empresa en tierra.

Esto se debe, en parte, a que los costos de producción han subido casi tan rápidamente como los precios del cobre, si bien esto no es un problema exclusivo de Codelco, señala Gustavo Lagos, director del Centro de Minería de la Pontificia Universidad Católica de Chile.

Cuando los precios suben, las compañías mineras se apresuran a aumentar la producción, lo que incrementa la demanda y los precios de una gran cantidad de bienes y servicios desde los camiones basculantes y sus enormes neumáticos hasta geólogos y electricidad.

Sin embargo, los costos de Codelco están aumentando más rápidamente que los de otras empresas. “Esta es una importante pérdida de competitividad (…) Codelco está mucho más expuesta a los ciclos de precios bajos que antes”, afirma Lagos.

Y los mayores costos no son el único problema. En el 2009, Codelco registró un alza del 16% en la producción de cobre a más de 1,7 millones de toneladas debido al inicio de operaciones de su nueva mina Gaby, pero el aumento se presenta luego de años de decreciente producción a medida que sus operaciones envejecen y las leyes minerales decaen.

Las minas de la compañía, algunas de las cuales han estado en producción por más de un siglo, requieren de manera desesperada de inversión para continuar explotando enormes reservas minerales.

“Tenemos que usar parte de nuestro flujo de efectivo para mantener saludable a la empresa”, sostiene Diego Hernández, el nuevo presidente ejecutivo de Codelco.

Proyectos recientes como Gaby y Radomiro Tomic deberían mantener la producción en los actuales niveles hasta el 2012, pero si Codelco no lleva a cabo una serie de enormes proyectos estructurales en sus principales divisiones, la producción colapsará dentro de los próximos cinco años a cerca de 900.000 toneladas por año, o poco más de la mitad de la producción actual, advierte Hernández.

Este panorama es el resultado de una grave subinversión durante la última década. Proyectos cruciales se han postergado de manera reiterada de modo que la empresa ahora debe compactar una década de inversiones en los próximos cinco años, afirma Juan Carlos Guajardo, director ejecutivo del Centro de Estudios del Cobre y la Minería (CESCO) de Santiago.

“Estos deberían haberse distribuido mejor en el tiempo, en lugar de ello se acumularon y ahora deben realizarse en su totalidad de una sola vez”, señala.

Invertir en Productividad

El directorio de Codelco aprobó un plan de inversión de US$ 15.000 millones en los próximos cinco años para incrementar la productividad, pero aún tiene que determinar de dónde provendrá este dinero.

Se supone que este plan incluirá una inversión récord de US$ 2.400 millones este año, pero el Gobierno se ha negado a reinvertir US$ 378 millones de las ganancias de 2009 de Codelco, a raíz del costo de la reconstrucción tras el terremoto.

Codelco puede financiar cerca de US$ 1.600 millones de su plan de inversión a través de flujo de caja mediante la depreciación del valor de sus activos, pero esto no es suficiente para cubrir todas las inversiones, señala Hernández.

La empresa podría recaudar fondos adicionales mediante la emisión de hasta US$ 500 millones en deuda o la venta de activos no esenciales, tales como su participación del 40 por ciento en la generadora eléctrica del norte de Chile E-CL, antes conocida como Edelnor, indica.

De esta manera, Codelco debería financiar la cartera de inversión de este año sin reinvertir ninguna ganancia, pero el Gobierno tendrá que reinvertir parte de las utilidades de la empresa en los próximos años para financiar futuras inversiones.

“Reinvertir ganancias es una práctica estándar en la industria minera”, según Hernández.

No obstante, los Gobiernos de Chile tienen un débil historial en cuanto a hacer justamente eso. Desde su creación, a Codelco se le ha permitido reinvertir sólo el 3% de sus ganancias.

Es necesario que ello cambie para evitar una drástica caída en la producción de cobre y consecuentemente en el desempeño financiero de Codelco, advierte Lagos.

Según el sitio web de Codelco, está previsto que grandes proyectos en sus minas El Teniente, Chuquicamata, Andina y Ministro Hales entren en producción en una rápida sucesión a partir de la mitad de esta década en adelante.

Si estos proyectos son exitosos, Codelco debería poder aumentar su producción a cerca de dos millones de toneladas por año y asegurar así la producción de la empresa por las próximas décadas, afirma Hernández.

“Tenemos que invertir ahora de manera que la producción pueda continuar en este nivel y con el tiempo aumente”, sostiene.

Pese a la enorme tarea por delante, Hernández confía en que Codelco, con décadas de experiencia operacional a su haber, tiene las capacidades profesionales para tener éxito.

“Somos los herederos de 105 años de tradición minera y conocimiento técnico, de modo que sí, tenemos la capacidad”, añade.

Gobierno Corporativo

Pero existe preocupación en cuanto a que una falta de liderazgo independiente ha estado limitando a Codelco. Esto se debe en parte a las circunstancias que rodean la fundación de la empresa.

El general Pinochet creó la empresa en 1976 principalmente a partir de los activos que fueron expropiados durante la nacionalización de las minas de cobre del país cinco años antes bajo el Gobierno de Salvador Allende.

Con un fuerte presidente ejecutivo en poder de casi todas las facultades, el directorio fue diseñado para actuar más como asesores que como fiscalizadores. Este modelo resultó efectivo para consolidar las minas del país en la década de los 70, pero dejó poco espacio para las nociones corporativas modernas de transparencia y responsabilidad.

Todo esto ha cambiado en los últimos seis meses. Como parte del proceso de ingreso de Chile a la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), la entonces presidenta Michelle Bachelet promulgó una legislación a fines del 2009 para mejorar el gobierno corporativo de Codelco y hacerla funcionar de manera más parecida a sus rivales de propiedad privada.

La responsabilidad del desempeño de la empresa ahora recae en un directorio cuyos miembros se mantienen en el cargo por un período fijo con la facultad para contratar y despedir al presidente ejecutivo según consideren adecuado. Los ministros de Hacienda y Minería ya no ocupan un puesto en el directorio de nueve miembros, que está compuesto por tres designados presidenciales balanceados por cuatro directores independientes, escogidos de la misma manera que los altos funcionarios públicos, y dos representantes de los trabajadores.

La reforma no fue tan profunda como algunos hubieran querido. En la campaña electoral, el Presidente Piñera dijo que vendería una participación del 20% de Codelco, señalando que sólo la incorporación de capital privado podría mejorar realmente la decreciente productividad de la empresa.

Chile no sería el primer país en la región en apuntar en esa dirección. En Brasil, la privatización parcial de la minera estatal CVRD, ahora rebautizada como Vale, y la petrolera Petrobras, ayudaron a transformarlas en gigantes globales.

No obstante, el Presidente Piñera ha archivado este plan por ahora, al tiempo que instó a los trabajadores y los ejecutivos a construir “una Codelco del siglo XXI”.

Los cambios en Codelco pueden parecer intangibles en comparación con el trabajo sucio de tronadura y transporte de mineral, pero su potencial impacto no debería subestimarse, en especial en lo que respecta a limitar la influencia política, argumenta Guajardo.

Hasta ahora, sugiere, la lealtad política ha sido un factor importante en las designaciones de Codelco “casi desde la sala del directorio hasta la pared rocosa”.

Sin embargo, como resultado de su nuevo gobierno corporativo, las decisiones de Codelco deberían tomarse teniendo en mente sólo lo que sea mejora para la compañía, afirma Guajardo.

Bajo una Nueva Administración

Aún se encuentra en sus primeros días, pero las primeras designaciones del nuevo directorio han generado optimismo sobre el futuro de la empresa.

Los anteriores presidentes ejecutivos provinieron de la elite política de Chile, pero Diego Hernández se une a Codelco tras una exitosa carrera en el sector privado, que incluye períodos en los cuatro mayores grupos mineros del mundo: Anglo American, Rio Tinto, Vale y, más recientemente, BHP Billiton, donde encabezó la división de metales base de la empresa.

Además, el recién elegido presidente del directorio Gerardo Jofré es un ex ejecutivo bancario de Santander, quien ha sido miembro del directorio de algunas de las compañías más grandes de Chile incluidas LAN, Endesa, D&S y Viña San Pedro Tarapacá.

“Este es un ejemplo fantástico de lo que puede hacer un directorio independiente”, comenta Lagos.

Según Guajardo, la alta gerencia de Codelco solía sufrir de duplicación de roles y confusas cadenas de órdenes, pero Hernández está cambiando las cosas.

Es cierto que la incorporación de sangre nueva podría verse limitada por los límites salariales del sector público -el propio Hernández habría aceptado un fuerte recorte salarial para unirse a Codelco- pero eso no impidió que el presidente ejecutivo de la cuprífera reclutara a Rodrigo Toro y Thomas Keller, dos experimentados ejecutivos mineros, para dirigir los departamentos de marketing y finanzas de la firma, respectivamente.

Aún más importante para la renovación de Codelco que estas nuevas caras será la relación que la nueva administración logre con el Gobierno de Piñera.

Aún cuando el gobierno corporativo busca limitar la influencia política, el Estado sigue siendo el único accionista de Codelco y tiene la última palabra en temas clave, en especial en los financieros.

Manejando a los Trabajadores

Una de las primeras tareas de Hernández será establecer una buena relación con los 19.000 trabajadores que conforman la fuerza laboral de la compañía, lo que será crucial para el éxito de su administración.

Algunos representantes sindicales temen que el nuevo presidente ejecutivo podría cambiar el tacto de la anterior estrecha relación entre la administración y los sindicatos. Hernández llega a la estatal con una reputación de ser un duro negociador; bajo su mando, BHP Billiton soportó largas huelgas en importantes minas hasta que los trabajadores acordaron reducir sus demandas. El ejecutivo ya ha indicado que no renovará la Alianza Estratégica, un acuerdo marco con los trabajadores que ha regido las relaciones laborales en Codelco desde 1994.

“Como en el fútbol, el gerente tiene que ser el gerente y los jugadores, los jugadores. Si los jugadores quieren administrar, y ha habido algunos casos de esto, entonces no funciona”, afirma Hernández.

En general, los sueldos de Codelco son comparables con las rivales del sector privado y, si bien la sobredotación existe, no es generalizada, destaca.

No obstante, hay espacio para mejorar la eficiencia. Los trabajadores de la empresa están entre los mejor pagados de Chile aún cuando su productividad es menor que en grandes minas de propiedad privada, señala Lagos.

Pero Raimundo Espinoza, presidente de la Federación de Trabajadores del Cobre y representante de los trabajadores en el directorio de Codelco, advierte en contra de tales comparaciones dado que las condiciones en dos minas nunca son exactamente iguales.

“Los trabajadores de Codelco disfrutan de derechos y beneficios ganados durante décadas”, afirma.

Aún así, algunos de estos beneficios, en especial aquellos que no son costo-eficientes o atractivos para empleados más jóvenes, podrían reestructurarse para ahorrar dinero, argumenta Lagos. Por ejemplo, la protección gratuita de la salud, que es muy costosa, podría ser reemplazada por un seguro privado.

Sin embargo, los trabajadores sindicalizados de Codelco no son los únicos que exigen mejores condiciones. Son superados en número por cerca de 30.000 trabajadores subcontratados que entregan una multitud de servicios a Codelco, desde seguridad y servicios de alimentación hasta construcción y transporte.

En el 2007, un pequeño grupo de ellos lanzó una devastadora campaña de violentas protestas que costó a la compañía millones de dólares hasta que esta acordó mejorar el salario y las condiciones.

Si los precios del cobre siguen altos, el problema podría resurgir, pero los trabajadores podrían encontrar dificultades en negociar con la nueva administración.

Codelco no debería ser administrada como una empresa privada, señala Hernández, “pero puede ser bien administrada”, lo que significa mantener bajos los costos e invertir más en producción.

Dados los miles de millones de dólares que Codelco ha ganado para Chile, es sólo justo y sensato, que el Gobierno permita a la compañía invertir parte de sus ganancias a fin de asegurar su capacidad de seguir produciendo cobre en las décadas que están por venir.

Tom Azzopardi trabaja como periodista freelance en Santiago

Thanks to soaring prices and booming demand in China and other emerging economies, Chile’s giant state-owned copper company Codelco, the world’s largest producer of the malleable metal, has seen its profits rocket to levels unthinkable a decade ago.

And it’s not just copper. A global commodities boom means that prices of other metals produced by Codelco, including molybdenum, gold and silver, have also hit record levels. As a result, Chile’s cash cow earned more than US$27 billion in 2005-2008, more than in the previous 18 years combined.

The collapse in global financial markets sent copper prices plummeting from almost US$4 a pound in mid-2008 to less than US$1.50 a pound. But thanks largely to record demand from China, the world’s largest consumer of the metal, prices have rebounded over the last 18 months to pre-crisis levels.

That’s good news for Chile since the state receives all of Codelco’s earnings either in the form of taxes, net profits or the Copper Reserve Law, a legacy of the Pinochet government, which gives 10% of the company’s revenues to the Armed Forces.

With billions of copper-dollars rolling in, Chile has been able to finance a major reform of its pension system and one of the world’s largest economic stimulus packages, relative to the size of the economy. The copper boom has also left the government of President Sebastian Piñera in good shape to tackle the huge task of rebuilding schools, homes and hospitals flattened by last February’s earthquake.

But, while Codelco’s bottom-line results have been spectacular, many say that high profits have masked the company’s worsening situation on the ground.

This is, in part, due to production costs that have been rising almost as fast as copper prices, although this is not a problem unique to Codelco, said Gustavo Lagos, director of the Catholic University’s Center for Mining.

When prices rise, mining companies rush to lift production, pushing up demand, and prices, for a myriad of goods and services from dump trucks and their huge tires to geologists and electricity.

But Codelco’s costs are rising faster than at other mining companies. “This is a major loss of competitiveness… Codelco is much more exposed to low price cycles than before,” said Lagos.

And higher costs aren’t the only problem. In 2009, Codelco posted a 16% jump in copper production to more than 1.7 million tons due to the start-up of its new Gaby mine, but the rise follows years of sliding production as its operations age and ore grades fall.

The company’s mines, some of which have been in production for more than a century, are desperately in need of investment to continue exploiting huge mineral reserves.

“We have to use part of our cash-flow to keep the company healthy,” said Diego Hernández, Codelco’s new chief executive officer.

Recent projects like Gaby and Radomiro Tomic should maintain production at current levels through 2012, but if Codelco fails to carry out a series of huge structural projects at its main divisions, production will collapse within the next five years to around 900,000 tons a year, or just over half of current output, warns Hernández.

This outlook is the result of serious under-investment over the last decade. Crucial projects have been repeatedly delayed so that the company must now pack a decade worth of investment into the next five years, said Juan Carlos Guajardo, executive director of Santiago’s Center for Copper and Mining Studies (CESCO).

“These should have been better distributed over time, instead they have piled up and have to be done all at once now,” he said.

Investing in productivity

Codelco’s board has approved a US$15 billion investment plan in the next five years to increase productivity but it has yet to determine where this money will come from.

This plan is supposed to include a record US$2.4 billion investment this year, but the government has refused to reinvest US$378 million from Codelco’s 2009 profits, blaming the cost of post-earthquake reconstruction.

Codelco can finance around US$1.6 billion of its investment plan through cashflow by depreciating the value of its assets, but this is not enough to cover all investments, said Hernández.

The company could raise additional funds by issuing up to US$500 million in debt or selling non-core assets, such as its 40 percent stake in northern Chilean power generator E-CL, formerly known as Edelnor, he said.

In this way, Codelco should be able to finance this year’s investment portfolio without reinvesting any profits, but the government will have to reinvest some of the company’s profits in coming years to fund future investments.

“Reinvesting profits is standard practice in the mining industry,” said Hernández.

But Chilean governments have a poor record of doing just that. Since its creation, Codelco has been allowed to reinvest just 3% of its profits.

That needs to change to avoid a dramatic drop in copper output and consequently Codelco’s financial performance, warns Lagos.

According to Codelco’s website, large projects at its El Teniente, Chuquicamata, Andina and Ministro Hales mines are scheduled to be brought into production in quick succession from the middle of this decade onwards.

If these projects are successful, Codelco should be able to lift its production to around two million tons a year, thereby ensuring the company’s production for decades to come, said Hernández.

“We have to invest now so that production can continue at this level and eventually rise,” he said.

Despite the huge task ahead, Hernández is confident that Codelco, with decades of operational experience behind it, has the professional abilities to succeed.

“We are the inheritors of 105 years of mining tradition and know-how, so yes, we have the capacity,” he added.

Corporate governance

But there is concern that a lack of independent leadership has been holding Codelco back. This is, in part, due to the circumstances surrounding the foundation of the company.

General Augusto Pinochet created the company in 1976 mainly out of assets that were expropriated during the nationalization of the country’s copper mines five years earlier under the government of Salvador Allende.

With a strong executive president holding almost all the power, the board of directors was designed to act more as advisors than overseers. This model was effective in consolidating the country’s mines in the 1970s, but left little room for modern corporate notions of transparency and accountability.

This has all changed in the last six months. As part of Chile’s accession process to the OECD, then-President Michelle Bachelet promulgated legislation in late 2009 to improve Codelco’s corporate governance and make it run more like its privately-owned rivals.

Responsibility for the company’s performance now lies with a board of fixed-term directors with the power to hire and fire the chief executive as they see fit. The finance and mining ministers no longer sit on the nine-member board, which is comprised of three presidential appointees balanced by four independent directors, chosen in the same way as senior civil servants, and two workers representatives.

The reform did not go as far as some would have liked. On the campaign trail, President Piñera said he would sell a 20% stake in Codelco, claiming that only the involvement of private capital could really improve the company’s failing productivity.

Chile would not be the first country in the region to go down this road. In Brazil, the partial privatization of state-owned mining firm CVRD, now renamed Vale, and energy behemoth Petrobras, has helped transform them into global giants.

But President Piñera has shelved this plan for now, while calling on workers and executives to build “a Codelco for the 21st Century.”

The changes at Codelco may seem intangible compared to the dirty work of blasting and hauling ore, but their potential impact should not be underestimated, especially in limiting political influence, argues Guajardo.

Until now, he suggests, political allegiance has been an important factor in Codelco appointments “almost all the way from the boardroom to the rock face.”

But as a result of its new corporate governance, Codelco’s decisions should be taken with only the company’s best interests in mind, said Guajardo.

Under new management

It is still early days, but the new board’s first appointments have raised optimism about the company’s future.

Previous chief executives have come from Chile’s political elite, but Diego Hernández joins Codelco after a highly successful career in the private sector including stints at all four of the world’s largest mining groups: Anglo American, Rio Tinto, Vale and, most recently, BHP Billiton, where he was head of the company’s global base metals division.

In addition, newly-elected chairman Gerardo Jofre is a former banking executive at Santander who has sat on the board of some of Chile’s biggest firms including LAN, Endesa, D&S and Viña San Pedro Tarapacá.

 “This is a fantastic example of what an independent board can do,” says Lagos.

According to Guajardo, Codelco’s senior management used to suffer duplication of roles and confused chains of command, but Hernández is shaking things up.

It’s true that bringing in new blood could be hindered by public sector wage caps - Hernández himself reportedly took a hefty wage cut to join Codelco - but that didn’t stop the chief executive recruiting Rodrigo Toro and Thomas Keller, two experienced mining executives, to run the firm’s marketing and finance departments respectively.

Even more important for Codelco’s renewal than these new faces will be the relationship the new management strikes with the Piñera government.

For all that the corporate governance reforms seek to limit political influence, the state remains Codelco’s sole shareholder and has the final say on critical issues, especially financial ones.

Managing the workers

One of Hernández’s first tasks will be to establish a good relationship with the company’s 19,000-strong workforce that will be crucial to the success of his administration.

Some union officials fear the new chief executive could change tact from the previously close relationship between management and unions. He comes with a reputation as a tough negotiator; under his watch, BHP Billiton endured lengthy strikes at major mines until workers agreed to soften their demands. He has already indicated that he will not renew the Strategic Alliance, a framework agreement with workers that has governed labor relations at Codelco since 1994.

“As in football, the manager has to be the manager and the players, the players. If the players want to manage, and there have been some cases of this, then it doesn’t work,” said Hernández.

Codelco’s overall wage bill is comparable with private sector rivals and, while overstaffing exists, it is not generalized, he noted.

Still, there is room to improve efficiency. The company’s workers are amongst the best paid in Chile even though their productivity is lower than at large privately-owned mines, said Lagos.

But Raimundo Espinoza, head of the Copper Workers Federation and a workers’ representative on Codelco’s board, warns against such comparisons since conditions at no two mines are exactly the same.

“Codelco’s workers enjoy rights and benefits won over decades,” he said.

Even so, some of these benefits, especially those which are not cost-effective or attractive to younger employees, could be restructured to save money, argues Lagos. For example, free healthcare, which is very expensive, could be replaced by private insurance.

But Codelco’s unionized workers are not the only ones demanding better conditions. They are outnumbered by around 30,000 employees of subcontractors providing a multitude of services to Codelco, from security and catering to construction and transport.

In 2007, a small group of them launched a devastating campaign of violent protests that cost the company millions of dollars until it agreed to improve pay and conditions.

If copper prices remain high, the issue could return, but workers may find it harder to negotiate with the new management.

Codelco should not be run as a private company, said Hernández, “but it can be run well,” which means keeping costs down and investing more in production.

Given the billions of dollars Codelco has earned for Chile, it is only fair, and sensible, that the government allows the company to invest some of its profits to ensure its ability to keep producing copper for decades to come.

Tom Azzopardi is a freelance journalist based in Santiago