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La compañía de asesoramiento de liderazgo Spencer Stuart, junto a la firma de consultoría de gestión Bain & Company lanzaron Covid-19: Is Your Board Hiting the Brakes on CEO Succession?, un estudio que se centra en las transiciones de los CEOs durante una crisis económica global. Esta nueva investigación examina el comportamiento y las actitudes de la sala de juntas hacia la sucesión del CEO, así como las implicaciones para los CEOs en tiempos de incertidumbre económica.




El informe revela que las transiciones de los CEOs caen a sus menores niveles el año después de que una recesión llega a su punto más bajo, mientras que las decisiones más activas de los directores en torno a la sucesión, que expulsan a los CEOs por un mal desempeño o escándalo, disminuyen aún más durante el mismo período. Aunque las juntas son reacias a cambiar el liderazgo en tiempos de crisis, posponer la sucesión crea riesgos. Puede privar a las compañías del liderazgo necesario para navegar en un paisaje turbulento y la capacidad de identificar y buscar oportunidades para ganar al salir de la crisis.




"Ahora más que nunca, es fundamental que las juntas actualicen periódicamente sus planes de sucesión si esperan ser ágiles, eficientes y exitosos a raíz de esta crisis", afirmó Cathy Anterasian, socia y co-líder de CEO Succession Services para Spencer Stuart en Norte América. “Según nuestro análisis, alentamos firmemente a los líderes a planificar el escenario en este momento para garantizar que los planes de sucesión estén actualizados. La preparación y la planificación fueron factores clave para preservar la salud y el rendimiento de la empresa durante las recesiones anteriores”, agregó.




El informe examina los patrones de transición de liderazgo en las últimas tres décadas, utilizando resultados históricos para ofrecer orientación a las juntas que navegan por el impacto de Covid-19. Además, evidencia que las juntas se están comportando ahora como lo han hecho en recesiones anteriores al concentrarse en las decisiones a corto plazo y la estabilidad de la gestión. Por ejemplo, en abril y mayo de 2020, las transiciones de CEOs disminuyeron en todo el mundo en comparación con los mismos meses de 2019, incluido un tercio en Europa y Asia. Las transiciones comenzaron a repuntar nuevamente en junio, particularmente en Europa.




Además, el informe revela las preguntas importantes que los CEOs deben hacer y responder para trazar un curso a corto y largo plazo para la compañía y la necesidad de alinearse con sus juntas directivas, que pueden no ser tan conocedores de los fundamentos cambiantes del negocio o de la industria.









"Para los CEOs, todas las crisis presentan un momento decisivo y el Covid-19 es extraordinario", aseguró Courtney della Cava, socia y miembro de la práctica de Liderazgo y Talento de Bain & Company. “Los mejores CEOs descubren oportunidades en crisis: miran más allá de la recesión y reorganizan sus negocios para un futuro diferente. Por ejemplo, ya hemos visto a muchos CEOs retroceder no solo para actualizar su estrategia, sino más importante para transformar fundamentalmente su negocio. Están aprovechando elementos clave de la crisis, como el uso inteligente de los datos para comprender las necesidades cambiantes de los clientes, adoptar la aceleración digital, gestionar nuevas formas de trabajo, como el trabajo ágil y remoto desde casa, y capitalizar las debilidades de los competidores".




En el pasado, las transiciones de liderazgo disminuyeron en los sectores industriales más afectados por la recesión. Durante y después de la crisis financiera mundial en 2007-2008, por ejemplo, las transiciones de CEOs en las compañías de servicios financieros de EE.UU., cayeron de manera más dramática que en crisis anteriores; mientras que las compañías estadounidenses de tecnología, medios y telecomunicaciones experimentaron una caída desproporcionadamente mayor durante la recesión de Dotcom -a principios de la década de los 2000- que durante otras crisis.




Si bien los efectos de la recesión causada por Covid-19 aún no se han visto y el ritmo de recuperación es difícil de predecir, el estudio de Spencer Stuart y Bain & Company también entrega orientación para las juntas y CEOs sobre la mejor manera de manejar la incertidumbre. Según el informe, en lugar de centrarse simplemente en la continuidad del liderazgo, las juntas deberían enfocar la planificación de los siguientes tres escenarios de la transición del CEO en la parte superior de su lista de tareas pendientes:

1. Plan para emergencias: La planificación de la sucesión de emergencia, en la cual las juntas se alinean con los criterios y limitan una lista de posibles candidatos interinos para prepararse para la posibilidad de que un ejecutivo se enferme, será esencial para todos los puestos de liderazgo, no solo el CEO.


2. Evaluar las necesidades a corto plazo: A medida que la economía comience a estabilizarse, las juntas tendrán que evaluar cómo se desempeñó el CEO antes y durante la crisis y si las fortalezas del CEO están en línea con la estrategia comercial. Según el desempeño del CEO o sus planes de jubilación, las juntas pueden decidir que se necesita un cambio de liderazgo a corto plazo. Las juntas deberán alinear sus puntos de vista sobre las características ideales del CEO en diferentes escenarios, como dirigir a la empresa a través de la recuperación inmediata o liderar el negocio a largo plazo.

 

3. Alinearse para el futuro: Los consejos más fuertes actualizan sus planes de sucesión a largo plazo regularmente, especialmente después de una crisis, incluso si no se anticipan cambios a corto plazo. Por lo general, lleva al menos un año lograr la alineación en torno a un plan de sucesión, lo que hace que aquellos que obtienen una ventaja inicial estén mejor posicionados para el futuro. El informe indica que, al seleccionar a los CEOs posteriores a la crisis, las juntas priorizarán las características centrales del liderazgo, como el coraje, la empatía, la humildad, la agilidad de aprendizaje, el juicio y la capacidad de obtener las mejores ideas de diversos equipos, rasgos que les permiten a los CEOs liderar durante largos períodos de incertidumbre y dirigir negocios a través de cambios rápidos.

 




Según el informe, los grandes CEOs logran un equilibrio entre colaborar con sus juntas para trazar el rumbo correcto a corto y largo plazo para la empresa, mientras están bajo la atenta mirada de éstas. Para dirigir con éxito a sus empresas a través de la crisis, los CEO deben enfocar las siguientes cuatro áreas:

1. Vuelva a trabajar para un mundo posterior a la crisis, vuelva a imaginar la estrategia de varios años: Más allá de las acciones rápidas a corto plazo para proteger a sus empleados, clientes y empresas, los principales CEOs hacen que sus organizaciones se adapten a su propósito en el mundo que emerge de la crisis. Esto incluye desarrollar y evaluar hipótesis sólidas sobre los cambios fundamentales de la oferta y la demanda en su industria para obtener una verdadera visión estratégica de lo que se necesitará para ganar y la estrategia correcta para acelerar la recesión. Para permitir esto, los CEOs transforman las revisiones estratégicas de procesos de planificación lineal de largo alcance a un enfoque dinámico que tenga en cuenta las realidades de la industria que se mueven rápidamente y evolucionan constantemente.

2. Actualizar los planes de sucesión ejecutiva: Los CEOs deben continuar desarrollando el talento ejecutivo y trabajar con sus directores y juntas directivas de recursos humanos para actualizar los planes de sucesión de emergencia y de más largo plazo para el equipo de liderazgo. Los CEOs deben usar la crisis para identificar y llenar las brechas en el liderazgo y elevar a los ejecutivos de alto potencial a nuevos roles que amplíen sus capacidades.

3. Involucrar a la junta: Los CEOs efectivos repiensan cómo pueden aprovechar al máximo la experiencia de los directores y asegurarse de que estén alineados con la junta en los cambios fundamentales en su industria, las implicaciones resultantes y las acciones planificadas, y ayudan a la junta a adaptar su operación y las agendas hacia un paisaje mucho más rápido.

4. Comprometerse con la reflexión personal: Los CEOs más fuertes reconocen que están en un territorio desconocido y desafían sus propias suposiciones, solicitan comentarios y aceptan diferentes puntos de vista. También deben reflexionar sobre las demandas de liderar una crisis y sus propias motivaciones, y cómo estos factores influyen en las decisiones comerciales que están tomando.

El análisis se basa en un conjunto de datos de aproximadamente 2.700 transiciones de CEOs durante períodos de recesión en todo el mundo, que abarca el período de 1996 a junio de 2020. Esto se complementó con una investigación secundaria más amplia adquirida a través de cobertura de noticias y sitios web de la compañía. El conjunto de datos cubre las empresas que figuran en el S&P 500, FTSE 100, ASX 100 y otros índices en el Reino Unido, Alemania, Francia, España, Suiza, Países Bajos, Hong Kong y Corea del Sur.[:]