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Bain & Company

La resiliencia empresarial está de moda, y no es de extrañar. La pandemia de Covid-19, aunque espantosa a nivel social y económico, es solo la última de una larga serie de convulsiones que exponen las vulnerabilidades o las características frágiles de las empresas no preparadas.  Ahora, por supuesto, las empresas se ven afectadas por el brote de coronavirus y la posterior crisis económica. La pandemia redujo los suministros críticos de componentes de medicamentos de Asia, lo que expuso la dependencia de las empresas farmacéuticas de las cadenas de suministro lejanas.  




Claramente, la resiliencia se ha vuelto más importante para las empresas de todos los sectores. Y parece que la turbulencia continuará a medida que la globalización se desenvuelve, la desigualdad aumenta, surgen nuevos riesgos tecnológicos y los efectos del cambio climático se manifiestan de forma más regular y severa. Sin embargo, los altos ejecutivos y las juntas directivas no siempre comprenden bien la dinámica de la resiliencia. Desafiamos a los líderes empresariales a considerar lo siguiente: 

• La mayoría de las cosas por las que se ha estado preocupando son demasiado breves y modestas. 


• La mejora de la resiliencia no tiene por qué ser a expensas de los accionistas. 


• Si no se adelanta al desafío de ser más resistente, expandir las regulaciones o restricciones gubernamentales, como renunciar a dividendos o recompras de acciones a cambio de rescates, puede limitar aún más sus opciones. 

 

En nuestras conversaciones recientes con líderes empresariales, hemos llegado a reconocer cinco mitos obstinados que distorsionan la discusión. Disipar estos mitos es el primer paso en el camino hacia la resiliencia. 






 

Mito 1. La resiliencia elimina la volatilidad 

En los tiempos actuales, la probabilidad y la consecuencia de los eventos no se pueden forzar a una distribución de probabilidad ordenada. De hecho, tratar de minimizar la volatilidad es un poco como comprar un seguro que protege contra el deducible, en lugar de la pérdida en sí. No alcanza el objetivo más amplio de garantizar que las sorpresas inevitables encontradas en el camino no dañen permanentemente la capacidad de una empresa para generar un rendimiento aceptable sobre el capital invertido a lo largo del ciclo. 




En lugar de centrarse en la certeza de las ganancias, los equipos de administración y las juntas pueden preguntarse de manera más útil cuáles son los riesgos reales contra los que quieren protegerse. No definir correctamente el apetito por el riesgo es el pecado original en muchas discusiones sobre resiliencia. 

 

Mito 2. Se trata del balance 

Los líderes empresariales a menudo tienden a ver la resiliencia únicamente a través de la lente del balance, examinando el apalancamiento y la liquidez, pero ignorando otras posibles fuentes de fragilidad. De hecho, la resiliencia abarca cinco dimensiones: estratégica, financiera, operativa, tecnológica y organizacional. 




La adopción de una visión holística de la resiliencia reconoce la realidad de que los eventos externos suelen afectar a las empresas a través de varias de estas dimensiones simultáneamente, lo que agrava la magnitud del impacto.  

 

Mito 3. La resiliencia pasada garantiza la resiliencia futura 

Construir una verdadera resiliencia exige preguntarse qué podría suceder que realmente ponga a prueba el negocio, en lugar de basarse en la experiencia reciente.  Cada empresa debe comprender su perfil de riesgo único, basado en su estructura de costos específica, segmentos de clientes, cadena de suministro, ruta al mercado y más. En otras palabras, aborde el riesgo como un fundador que se mantiene despierto por la noche reflexionando sobre los peligros que podrían destruir el trabajo de su vida. 




 

Mito 4. La resiliencia debe ser manejada por la función de riesgos 

Las empresas deberán elevar e integrar el riesgo en los ritmos y rituales de sus procesos de toma de decisiones más importantes en los niveles de la alta gerencia y la junta. En lugar de tomar decisiones basadas principalmente en el lado positivo y protegerse contra algunas áreas aisladas de riesgo, los líderes empresariales de todos los niveles deben adoptar una mentalidad de propiedad que tenga en cuenta cómo las decisiones afectarán la creación de valor en toda la empresa a largo plazo. 

 

Mito 5. La resiliencia no requiere concesiones difíciles 

Obtener una ventaja significativa sobre la resiliencia a menudo implicará inversión y costos de oportunidad. Aquí, los líderes empresariales tendrán que ampliar el diálogo con los inversores para equilibrar la creación de valor a corto y largo plazo. Por su parte, muchos inversores están intentando equilibrar el deseo de una administración responsable del capital a largo plazo con la necesidad de evitar la asignación de fondos a empresas de bajo rendimiento sistemáticas. 


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