Vender ellos mismos tampoco funcionó, y la solución quedó convertida en política de la empresa. La venta la hace un estadounidense. “Un gringo quiere a un gringo vendiéndole”, resume Nazer. Contratar talento local es caro, pero logra el ajuste cultural que el cliente busca y rinde lo que tiene que rendir.

El tercer contrato fue con Walgreens y abrió puertas grandes, hasta sentarlos a la mesa con los 10 retailers más grandes del mundo. En esa industria el comprador es averso al riesgo, porque quien prueba algo nuevo pone en juego su propio cargo. “El americano nunca quiere ser el primero”.

Nazer vio de cerca a un grupo de 25 empresas chilenas que fueron a abrir oficina a Estados Unidos. Ninguna lo logró. Las razones que enumera se parecen a los capítulos de esta historia, desde creer que el mismo producto se vende igual hasta no dimensionar los costos ni los plazos. ALTO corrió otra suerte. Hoy opera de costa a costa, con cadenas como Whole Foods o Home Depot entre sus contratos, y la fórmula que nació para el retail sirve también a servicios básicos, sector financiero, aviación y automotriz. Su mercado más fuerte, dice Nazer, es Estados Unidos.

Alguien tenía que ser el primero.

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Uno de los primeros aprendizajes fue que el éxito de una internacionalización no depende únicamente del capital o de la estrategia, sino también de la capacidad de adaptarse a nuevas formas de hacer las cosas. Los equipos de The Fresh Market operaban bajo procesos, dinámicas y estándares característicos del mercado estadounidense, marcados por altos niveles de autonomía, responsabilidad individual y foco en la ejecución.

Cencosud optó desde el comienzo por preservar el equipo ejecutivo local y mantener el conocimiento acumulado durante años por quienes habían desarrollado el negocio. La integración combinó la experiencia del equipo estadounidense con las capacidades, visión estratégica y experiencia internacional de Cencosud como uno de los principales actores del retail en América Latina.

La operación también exigió actuar con humildad. Cencosud es una Compañía líder en Sudamérica, pero ingresar al mercado estadounidense significó comenzar nuevamente en una industria de escala global, con actores, dinámicas y exigencias completamente distintas.

Esa convicción acompañó el proceso desde el inicio. Antes que replicar fórmulas exitosas, la prioridad fue escuchar, aprender y comprender las particularidades de un mercado altamente competitivo.

Con el tiempo, la integración comenzó a generar beneficios para todo el ecosistema omnicanal de Cencosud. La experiencia de The Fresh Market en ámbitos como entrenamiento, desarrollo de personas, comercialización y experiencia de cliente comenzó a intercambiarse con las operaciones de Sudamérica, mientras que la escala regional de Cencosud abrió nuevas oportunidades de abastecimiento, colaboración e intercambio de mejores prácticas.

La experiencia también puso de manifiesto la complejidad operativa de administrar una cadena presente en múltiples estados, donde la planificación logística, la gestión del inventario y la continuidad operacional requieren estándares de clase mundial.

A medida que la integración avanzó, The Fresh Market continuó expandiendo su operación y fortaleciendo su posicionamiento en el segmento premium. Paralelamente, Cencosud profundizó su conocimiento del mercado estadounidense y consolidó una plataforma de crecimiento en una de las economías más relevantes del mundo.

En agosto de 2025, la Compañía adquirió el 33% restante de la propiedad a Apollo por US$295 millones, completando el control de The Fresh Market.

Lo que comenzó como una adquisición estratégica terminó transformándose en una plataforma de intercambio de capacidades, talento y mejores prácticas que hoy fortalece el ecosistema omnicanal de Cencosud en las distintas geografías donde opera.

La principal lección fue descubrir que competir en el mercado más exigente del mundo representa una oportunidad extraordinaria para aprender, innovar y evolucionar. La experiencia permitió incorporar nuevas capacidades, enriquecer la forma de hacer negocios e integrar las fortalezas de distintas culturas empresariales para construir una organización más sólida y global.

De una adquisición estratégica a una plataforma que fortalece el ecosistema omnicanal de Cencosud.

Ser único tiene, además, su propia trampa. El producto de Mantos está patentado y no tiene competencia directa, pero sirve a un proceso tan específico que en Chile solo pueden ofrecerlo a quince mineras, de modo que crecer significa necesariamente salir a otros mercados. Esa singularidad complica también las cotizaciones. “Nuestro producto es único y esto podría tomarse como una gran ventaja”, reconoce Carlos Madrid, “sin embargo, también nos ha traído problemas, porque al momento de cotizar suministros el encargado de compras compara nuestro producto integrado con un conjunto de productos por separado que, juntos, cumplen la misma función. En esa ecuación el conjunto de suministros es más barato, pero quien mira estratégicamente entiende que nuestro producto y los servicios asociados tienen una oferta de valor más potente.”

Los códigos comerciales también cambiaron cruzando la frontera. “Los mineros estadounidenses no esperan que los visites constantemente, a menos que exista una razón, como superar un inconveniente o enseñar nuevos productos”, señala Carlos Madrid. “Lo otro importante de aprender es que cuando un prospecto te dice que no está interesado en tus productos o servicios, no debes insistir. Acá en Latinoamérica a veces se abren puertas por insistir; allá no.”

Hubo, además, un efecto de regreso que nadie había calculado. Entrar a Estados Unidos les abrió más puertas en Chile, porque al minero chileno le gusta trabajar con empresas internacionales y con un relacionamiento constante del proveedor. Y encontraron un rasgo idéntico a ambos lados de la frontera, el mismo celo del minero por su rancho que aparece destacado más abajo, y que, dice Manuel Acuña, obliga a llegar a cada operación con referencias, pero con humildad.

Hoy Mantos no tiene oficina ni equipo propio en Estados Unidos y el mercado se sigue atendiendo desde México. Lo que evalúan ahora es dar un paso más. “Estamos considerando contratar en Estados Unidos un equipo local al cual entrenar técnicamente, dado que entiende la cultura y maneja el idioma”, adelanta Carlos Madrid. El mapeo del mercado, mientras tanto, sigue siendo trabajo propio: en México lo hicieron identificando gran y mediana minería, pero en Estados Unidos todavía no encuentran un socio capaz de entregarles ese mismo detalle, porque no basta con conocer las faenas, también hay que saber su nivel de producción y si existe un cargo específico a cargo de la compra de suministros de lixiviación. La meta es expandirse en un futuro a la minería canadiense, mercado que ya mapearon con la ayuda de Endeavor; sin embargo, la meta inmediata es consolidarse en Estados Unidos.

Por ahora, la frontera la cruza solo el producto.

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