[:es]Columna: Liderazgo, el desafío de la soledad[:]
05 Septiembre 2019
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Por Nicolás Riffo Di Cola, IBP Executive Forums
Hace un par de meses, fui a una charla en la universidad, donde un gerente general de una multinacional indicaba lo duro que fue la primera semana que desempeñó su nuevo cargo: Viniendo desde el área de Marketing regional, asumía como nuevo gerente general en Chile…un desafío increíble para quién había desarrollado una sólida carrera. Sin embargo, en su primer día, ya todos esperaban que tuviese clara la estrategia, que liderara a sus equipos y que entregara respuestas a las interrogantes que le presentaban: financieras, de producción o comerciales. El primer día, no pudo salir de su oficina y el segundo, no fue mejor. Le tomó dos semanas entender sus funciones y claramente no se sintió cómodo hasta después de un par de meses. Internamente, en la multinacional los líderes de la región, ponían mucha presión en él, considerando la gran oportunidad que le habían encomendado, buscaban resultados de muy corto plazo.
En lo personal, el orgullo se transmitía en todas las reuniones familiares y comenzaban a hacer planes sobre el futuro. Se encontraba muy solo, sin nadie que entendiera sus dificultades y penas…sin embargo, con orgullo decía que lo había logrado, con un alto costo, especialmente en términos de soledad y expectativas.
Según World Economic Forum, una de las principales pandemias en el mundo es la soledad; ese estado de aislamiento en el cual un individuo se encuentra solo es cada vez mas común en nuestra sociedad y se ve incrementado cuando una persona obtiene mayores responsabilidades tanto económicas como emocionales producidas por posiciones de liderazgo en empresas, familias y en todo tipo de organizaciones. Pero, ¿por qué se incrementa en gerentes generales, dueños de compañías y posiciones de liderazgo? Cada vez más, las decisiones importantes involucran mayores niveles de emoción y responsabilidad, no sólo en términos del impacto económico y financiero, sino que el alcance que tienen en colaboradores, socios comerciales, proveedores, clientes o accionistas. Los CEO y líderes empresariales, en ocasiones, no pueden expresarse libremente en muchos ámbitos de sus vidas. Estar rodeados de gente no significa poder hablar antes de tomar sus decisiones, ya que muchas de ellas tienen directo impacto en sus equipos o en el valor de la compañía. No tener la respuesta, cometer errores o estar viviendo un mal día no está dentro de lo posible.
Muchas veces los líderes tienen una o dos personas de confianza, con quienes pueden conversar situaciones como las antes descritas, sin embargo, no siempre son los indicados. Los intereses comunes los pueden transformar en confidentes destructivos, personas que adquieran mucho poder o los buscan por beneficio personal. ¿Qué hace falta entonces? Faltan pares, un grupo de personas que no tengan conflicto de interés al poder conversar las decisiones importantes y difíciles, personas con las mismas problemáticas y la misma posición, expuestos a dificultades y logros, pero que entreguen consejos desinteresados y que éste sea la base para la construcción de una relación basada en la confianza y en el respeto.
A mi juicio, se deben dar ciertas condiciones en la construcción de estos grupos de confianza en equipos de liderazgo:
Este modelo permitiría generar espacios de confianza y libertad para compartir éxitos y fracasos, establecer sinergias, complementar miradas y disminuir el dolor que produce actuar desde el liderazgo, pero en ocasiones, en soledad.[:]
Por Nicolás Riffo Di Cola, IBP Executive Forums
Hace un par de meses, fui a una charla en la universidad, donde un gerente general de una multinacional indicaba lo duro que fue la primera semana que desempeñó su nuevo cargo: Viniendo desde el área de Marketing regional, asumía como nuevo gerente general en Chile…un desafío increíble para quién había desarrollado una sólida carrera. Sin embargo, en su primer día, ya todos esperaban que tuviese clara la estrategia, que liderara a sus equipos y que entregara respuestas a las interrogantes que le presentaban: financieras, de producción o comerciales. El primer día, no pudo salir de su oficina y el segundo, no fue mejor. Le tomó dos semanas entender sus funciones y claramente no se sintió cómodo hasta después de un par de meses. Internamente, en la multinacional los líderes de la región, ponían mucha presión en él, considerando la gran oportunidad que le habían encomendado, buscaban resultados de muy corto plazo.
En lo personal, el orgullo se transmitía en todas las reuniones familiares y comenzaban a hacer planes sobre el futuro. Se encontraba muy solo, sin nadie que entendiera sus dificultades y penas…sin embargo, con orgullo decía que lo había logrado, con un alto costo, especialmente en términos de soledad y expectativas.
Según World Economic Forum, una de las principales pandemias en el mundo es la soledad; ese estado de aislamiento en el cual un individuo se encuentra solo es cada vez mas común en nuestra sociedad y se ve incrementado cuando una persona obtiene mayores responsabilidades tanto económicas como emocionales producidas por posiciones de liderazgo en empresas, familias y en todo tipo de organizaciones. Pero, ¿por qué se incrementa en gerentes generales, dueños de compañías y posiciones de liderazgo? Cada vez más, las decisiones importantes involucran mayores niveles de emoción y responsabilidad, no sólo en términos del impacto económico y financiero, sino que el alcance que tienen en colaboradores, socios comerciales, proveedores, clientes o accionistas. Los CEO y líderes empresariales, en ocasiones, no pueden expresarse libremente en muchos ámbitos de sus vidas. Estar rodeados de gente no significa poder hablar antes de tomar sus decisiones, ya que muchas de ellas tienen directo impacto en sus equipos o en el valor de la compañía. No tener la respuesta, cometer errores o estar viviendo un mal día no está dentro de lo posible.
Muchas veces los líderes tienen una o dos personas de confianza, con quienes pueden conversar situaciones como las antes descritas, sin embargo, no siempre son los indicados. Los intereses comunes los pueden transformar en confidentes destructivos, personas que adquieran mucho poder o los buscan por beneficio personal. ¿Qué hace falta entonces? Faltan pares, un grupo de personas que no tengan conflicto de interés al poder conversar las decisiones importantes y difíciles, personas con las mismas problemáticas y la misma posición, expuestos a dificultades y logros, pero que entreguen consejos desinteresados y que éste sea la base para la construcción de una relación basada en la confianza y en el respeto.
A mi juicio, se deben dar ciertas condiciones en la construcción de estos grupos de confianza en equipos de liderazgo:
- Grupos entre 8 y 15 miembros
- Percibidos como pares, todos con las mismas posiciones, que tengan los mismos problemas, responsabilidades y necesidad de confidencialidad
- Distintas industrias, fundamental es que en este grupo no existan proveedores, competidores, ni clientes
- Que no tengan relación de familiaridad en al menos 3 grados, tanto laborales como familiares
- Que tengan distintos estilos de liderazgo, importantísimo para ver oportunidades y riesgos que uno no ve
- Que no sean consultores, ya que el modelo de las consultoras, la respuesta o recomendación puede estar influenciada por una nueva consultoría
Este modelo permitiría generar espacios de confianza y libertad para compartir éxitos y fracasos, establecer sinergias, complementar miradas y disminuir el dolor que produce actuar desde el liderazgo, pero en ocasiones, en soledad.[:]