![\"\"](\"\/sites\/default\/files\/ARTURO_PLATT.jpg\")
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A los forasteros se les podr\u00eda perdonar por preguntarse cu\u00e1n bien cumple Chile, miembro de la Organizaci\u00f3n para la Cooperaci\u00f3n y el Desarrollo Econ\u00f3micos (OCDE) desde el 2010, con sus est\u00e1ndares referenciales de gobierno corporativo. Despu\u00e9s de todo, las empresas que negocian acciones en bolsa pueden dividirse en dos tipos b\u00e1sicos: aquellas en la que la propiedad est\u00e1 dispersa entre una multitud de peque\u00f1os accionistas y aquellas controladas por un solo accionista ya sea a trav\u00e9s de una participaci\u00f3n mayoritaria o de un acuerdo de accionistas; y en ambos casos Chile recientemente ha tenido importantes contratiempos.<\/p>\n
Primero, a mediados del 2011, los accionistas de uno de estos pocos ejemplos de una estructura de propiedad dispersa -la cadena de tiendas por departamento La Polar- vieron desplomarse el valor de sus activos luego de conocerse que la compa\u00f1\u00eda hab\u00eda estado falseando sus resultados. Esencialmente -hasta el que se conozca el resultado de las demandas en curso- parece que su administraci\u00f3n hab\u00eda estado sacando las deudas vencidas de los libros de la compa\u00f1\u00eda mediante el simple recurso de \u201crenegociarlas\u201d a espaldas de los deudores.<\/p>\n
Luego, en julio de este a\u00f1o, la empresa holding de electricidad Enersis en la que Endesa Espa\u00f1a posee una participaci\u00f3n de m\u00e1s del 60% molest\u00f3 a sus accionistas minoritarios y gener\u00f3 una fuerte ca\u00edda del precio de su acci\u00f3n al revelar sus planes de realizar un incremento de capital de US$8.000 millones. El truco estaba en que Endesa -controlada a su vez por la italiana Enel- pondr\u00eda su parte no en dinero fresco, sino que con activos existentes con una valuaci\u00f3n controvertida y, con una participaci\u00f3n cercana a los dos tercios, legalmente estaba en una s\u00f3lida posici\u00f3n para cerrar la operaci\u00f3n.<\/p>\n
En materia de gobierno corporativo, Chile ciertamente enfrenta desaf\u00edos. Despu\u00e9s de todo, el gobierno corporativo es un concepto relativamente nuevo, destaca Arturo Platt, socio de Deloitte Chile, y se ha vuelto importante solo durante los \u00faltimos 30 a\u00f1os m\u00e1s o menos y, en particular, desde el colapso de Enron en el 2001.\u00a0<\/p>\n
M\u00e1s a\u00fan, es un concepto que es anglosaj\u00f3n en su origen y que no se asienta necesariamente con facilidad en un pa\u00eds como Chile donde, tradicionalmente, cualquier cosa que no est\u00e1 prohibida por ley se ha permitido y donde no existe una palabra para el t\u00e9rmino ingl\u00e9s \u201caccountability\u201d, o la obligaci\u00f3n de informar. Sin embargo, m\u00e1s all\u00e1 del argumento obvio de que las cosas pueden pasar en las mejores familias, hay un amplio consenso en cuanto a que -en t\u00e9rminos de gobierno corporativo- Chile lo ha estado haciendo razonablemente bien.<\/p>\n
Una estructura de propiedad dispersa es muy rara en Chile y puede explicar en parte lo que ocurri\u00f3 en La Polar, sugiere H\u00e9ctor Lehued\u00e9, abogado chileno y actualmente analista pol\u00edtico senior de la Divisi\u00f3n de Asuntos Corporativos de la OCDE. Como en otros pa\u00edses de Am\u00e9rica Latina y Asia, la mayor\u00eda de las compa\u00f1\u00edas en Chile tienen un grupo controlador activo, con poderosos incentivos para mantener vigilada a la administraci\u00f3n, de modo que los directores y analistas est\u00e1n menos sintonizados con el riesgo de una mala conducta administrativa, afirma.<\/p>\n
Y, a\u00f1ade, el reciente debate sobre el incremento de capital de Enersis, de hecho, ilustra una de las fortaleza del mercado chileno en comparaci\u00f3n con otros con estructuras de propiedad concentradas: sus poderosas Administradoras de Fondos de Pensiones (AFP) privadas. Como inversionistas institucionales, han hecho un aporte clave al desarrollo del gobierno corporativo en Chile, destaca, y -en efecto- es largamente debido a sus vociferantes quejas que el propuesto incremento de capital se est\u00e1 tratando como una operaci\u00f3n entre partes relacionadas y, por ahora, sigue en pausa.\u00a0![\"\"](\"\/sites\/default\/files\/Hector_Lehuede_1.jpg\")
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Definiendo el Gobierno Corporativo<\/strong><\/p>\n La esencia del gobierno corporativo es el denominado \u201cproblema de agencia\u201d o c\u00f3mo manejar la divergencia de intereses y acceso asim\u00e9trico a la informaci\u00f3n que existe entre los accionistas mayoritarios y minoritarios en empresas sometidas a un fuerte control o, en aquellas con propiedad dispersa, entre los accionistas y la administraci\u00f3n de la compa\u00f1\u00eda.<\/p>\n Estas divergencias no son f\u00e1ciles de regular. No es solo cuesti\u00f3n de evitar el abuso -accionistas mayoritarios usurpando valor a los accionistas minoritarios o entregarse a operaciones inadecuadas entre partes relacionadas o, por ejemplo, gerentes dando prioridad a bonos de fin de a\u00f1o en lugar de a los intereses de largo plazo de la compa\u00f1\u00eda- sino que tambi\u00e9n de equilibrar leg\u00edtimamente diferentes intereses, destaca Mat\u00edas Zegers, director del Centro de Gobierno Corporativo de la Pontificia Universidad Cat\u00f3lica de Chile.<\/p>\n Durante los \u00faltimos 20 a\u00f1os, se han dise\u00f1ado numerosas leyes y c\u00f3digos de conducta o buenas pr\u00e1cticas en una apuesta por abordar este problema. En 1992, por ejemplo, tras el informe del denominado Comit\u00e9 Cadbury, Reino Unido introdujo su primer C\u00f3digo de Gobierno Corporativo, mientas que -en 1999- la OCDE public\u00f3 la primera versi\u00f3n de sus Principios de Gobierno Corporativo. Y, en Estados Unidos, la Ley Sarbanes-Oxley Act se introdujo de cara al esc\u00e1ndalo de Enron.<\/p>\n Pero, al mismo tiempo, el concepto de gobierno corporativo se ha expandido, destaca Arturo Platt de Deloitte. Hoy en d\u00eda, al menos en los c\u00edrculos acad\u00e9micos, se considera que comprende no solo a los accionistas de una compa\u00f1\u00eda y sus derechos, sino que tambi\u00e9n a otras partes interesadas o, en otras palabras, a cualquiera afectado por las decisiones de su directorio, ampliando por tanto impl\u00edcitamente las responsabilidades de los directores m\u00e1s all\u00e1 de las esferas legales y financieras hacia \u00e1reas como el plan de sustentabilidad de una empresa.<\/p>\n La labor de los directores hoy es mucho m\u00e1s compleja que hace 20 o 30 a\u00f1os, concuerda Carlos C\u00e1ceres, presidente del directorio de la filial local de British American Tobacco, firma con sede en Reino Unido. C\u00e1ceres afirma que una raz\u00f3n de ello es la globalizaci\u00f3n, pero que otra es el ingreso de inversionistas institucionales -principalmente de las AFP- lo que hace que las responsabilidades de los directores sean muy diferentes a los tiempos en que las compa\u00f1\u00edas eran financiadas solo con los recursos de sus propios due\u00f1os o mediante la reinversi\u00f3n de las ganancias. Otro nuevo ingrediente, a\u00f1ade, es el an\u00e1lisis de riesgo. Visto cada vez m\u00e1s como una responsabilidad del directorio -y con su importancia puesta de relieve con los casos de La Polar y Enersis- esto representa un cambio radical para los directores, que exige una evaluaci\u00f3n detallada de los riesgos estrat\u00e9gicos, financieros, operativos, ambientales, de reputaci\u00f3n y otra \u00edndole de una compa\u00f1\u00eda y las medidas que deber\u00eda tomar para mitigarlas, se\u00f1ala C\u00e1ceres.<\/p>\n Platt sostiene que, en su experiencia, esta es un \u00e1rea en la que el gobierno corporativo en Chile a\u00fan carece de madurez comparado, digamos, con Estados Unidos. Los informes anuales de las compa\u00f1\u00edas ah\u00ed incluyen secciones completas sobre los riesgos que los inversionistas correr\u00edan al invertir en ellas, destaca, mientras que muchas empresas en Chile a\u00fan se reh\u00fasan a tal confesi\u00f3n p\u00fablica de lo que podr\u00eda considerarse debilidades.<\/p>\n Pero nuevas responsabilidades para los directores exigen nuevas habilidades. Y, enfrentadas a la idea tradicional de que ser director -como ser padre- es algo que surge naturalmente en la gente correcta, ellas implican capacitaci\u00f3n.<\/p>\n Adem\u00e1s de la inducci\u00f3n que las compa\u00f1\u00edas entregan a los nuevos directores y la asesor\u00eda legal provista al interior de la empresa o por el propio abogado de un director, hay una serie de organizaciones que ahora ofrecen capacitaci\u00f3n formal para directores, en funciones o potenciales. Estas incluyen al Centro de Gobierno Corporativo de la Pontificia Universidad Cat\u00f3lica -con el programa Director\u2019s College en alianza con la Universidad de Stanford- adem\u00e1s del Centro de Gobierno Corporativo y Mercado de Capitales de la Universidad de Chile y el BOARD Institute for Corporate Governance & Strategy, creado por la Universidad Adolfo Ib\u00e1\u00f1ez, la Universidad Diego Portales y Ernst & Young.<\/p>\n No obstante, si bien hay una clara tendencia hacia directores m\u00e1s profesionales, la evidencia anecd\u00f3tica a\u00fan sugiere cierta reticencia de parte de los directores en funciones para admitir una necesidad de capacitaci\u00f3n. \u201cA\u00fan veo a directores que me piden en privado que los ayude a entender los estados financieros de su empresa, pero que no ir\u00edan ni muertos a un curso\u201d, dice el asesor de una empresa.<\/p>\n Otra preocupaci\u00f3n que ha ganado terreno a nivel internacional en los \u00faltimos a\u00f1os, subraya H\u00e9ctor Lehued\u00e9 de la OCDE, es la diversidad as\u00ed como la calidad y la independencia de los directores de una compa\u00f1\u00eda. Y, si bien las empresas chilenas est\u00e1n mejorando en la selecci\u00f3n de una mezcla de directores que a\u00f1ada valor y cada a\u00f1o se eligen directores m\u00e1s independientes, esta es un \u00e1rea en la que -seg\u00fan los est\u00e1ndares internacionales- a\u00fan est\u00e1n rezagadas como se refleja, por ejemplo, en la muy baja cantidad de mujeres que ocupan cargos en los directorios.<\/p>\n Desde la Disciplina a la Autodisciplina<\/strong><\/p>\n A medida que las exigencias puestas respecto del gobierno corporativo han aumentado -o, en la pr\u00e1ctica, a medida que han aparecido los vac\u00edos-, Chile ha mejorado crecientemente su marco legal, destaca \u00c1lvaro Clarke, presidente del Centro de Gobierno Corporativo de la Universidad de Chile y ex titular de la Superintendencia de Valores y Seguros (SVS), el regulador local del mercado. Eso no solo ha llevado a que la legislaci\u00f3n chilena en materia de gobierno corporativo se encuentre m\u00e1s cerca que nunca de estar en l\u00ednea con las buenas pr\u00e1cticas internacionales, sino que tambi\u00e9n significa que hoy es considerada entre las mejores de Am\u00e9rica Latina.\u00a0 De hecho, es la mejor de la regi\u00f3n, asevera Mat\u00edas Zegers. \u201cHa proporcionado un marco para el crecimiento sostenido que han disfrutado las empresas chilenas en las \u00faltimas d\u00e9cadas\u201d, subraya.<\/p>\n El proceso comenz\u00f3 con la Ley de Ofertas P\u00fablicas de Acciones, aprobada en el 2000 luego del esc\u00e1ndalo denominado Caso Chispas que rode\u00f3 la adquisici\u00f3n de Enersis por parte de Endesa Espa\u00f1a. Esta no solo trat\u00f3 de proteger los derechos de los accionistas minoritarios en una adquisici\u00f3n, sino que exigi\u00f3 a las compa\u00f1\u00edas establecer comit\u00e9s de directores de igual modo que los comit\u00e9s de auditor\u00eda de compa\u00f1\u00edas estadounidenses.<\/p>\n La legislaci\u00f3n fue seguida en el 2009 por una nueva ley de gobierno corporativo, la que estableci\u00f3 mayores est\u00e1ndares de transparencia e introdujo nuevos mecanismos para abordar el uso de informaci\u00f3n privilegiada, las operaciones entre partes relacionadas y los conflictos de inter\u00e9s. Adem\u00e1s, fortaleci\u00f3 el papel del Comit\u00e9 de Directores y defini\u00f3 m\u00e1s claramente los criterios con los que deben cumplir los directores independientes (si bien exime a las empresas con una libre flotaci\u00f3n de menos del 12,5% de algunas de estas exigencias).<\/p>\n Como resultado, un informe de la OCDE sobre gobierno corporativo en Chile, preparado como parte del proceso de ingreso del pa\u00eds a la organizaci\u00f3n y publicado a comienzos del 2011, concluy\u00f3 que -en general- Chile tiene en operaci\u00f3n un marco que permite ampliamente la existencia y aplicaci\u00f3n de los derechos de los accionistas y el trato equitativo de los accionistas.<\/p>\n Y esa visi\u00f3n parece mantenerse pese a los casos de La Polar y Enersis. \u201cParece que ambos eventos lo de La Polar y el debate sobre el incremento de capital de Enersis han sido bien manejados y deber\u00edan resolverse adecuadamente seg\u00fan la regulaci\u00f3n existente\u201d, sostiene Lehued\u00e9.<\/p>\n Sin embargo, hay una creciente visi\u00f3n a nivel local de que la SVS requiere mayor autonom\u00eda del Gobierno en ejercicio, recomendaci\u00f3n que tambi\u00e9n fue planteada por la OCDE en su informe del 2011. Esto se abordar\u00eda por medio de un proyecto de ley, que el Gobierno ha prometido presentar al Congreso hacia fines de este a\u00f1o, en virtud del cual tanto la SVS como la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras (SBIF) se transformar\u00edan en comisiones con una estructura de consejeros, designados a trav\u00e9s de diferentes gobiernos, similar a la del Banco Central. No obstante, el gobierno corporativo no tiene que ver solo con mantenerse en el lado correcto de la ley o del regulador. De acuerdo con las buenas pr\u00e1cticas internacionales, tambi\u00e9n involucra la autorregulaci\u00f3n y, ah\u00ed, Chile se ha quedado rezagado.<\/p>\n Como destaca Carlos C\u00e1ceres, pocas empresas chilenas tienen los c\u00f3digos de conducta detallados que rijan a los directorios de compa\u00f1\u00edas como British American Tobacco. M\u00e1s a\u00fan, Chile -a diferencia de Brasil, Colombia y Per\u00fa- no cuenta con un c\u00f3digo nacional de buenas pr\u00e1cticas similar, por ejemplo, al C\u00f3digo de Gobierno Corporativo del Reino Unido.<\/p>\n Hay muchas explicaciones para este retraso. Una, sugiere \u00c1lvaro Clarke, es un marco legal m\u00e1s estricto en comparaci\u00f3n, por ejemplo, con Brasil donde la protecci\u00f3n de los accionistas minoritarios es m\u00e1s d\u00e9bil que en Chile y donde el c\u00f3digo de conducta sirve para complementar estos controles legales m\u00e1s laxos. Otra es que el sector privado -incluida la bolsa de valores, que tradicionalmente es un impulsor para el desarrollo de c\u00f3digos voluntarios en otros pa\u00edses- simplemente ha sido demasiado pasivo.<\/p>\n Sin embargo, en julio, la SVS tom\u00f3 el toro por las astas, al revelar un propuesto c\u00f3digo de conducta que gener\u00f3 una ola de protestas del sector privado. Parte del problema es la sospecha de que ser\u00e1 \u201cvoluntario\u201d solo de nombre dado que las compa\u00f1\u00edas que no cumplan con \u00e9l ser\u00edan obligadas a explicar por qu\u00e9 no y m\u00e1s a\u00fan, podr\u00edan clasificarse p\u00fablicamente seg\u00fan su desempe\u00f1o.<\/p>\n Otras quejas incluyen la inclusi\u00f3n de obligaciones tales como an\u00e1lisis de riesgo que superan los requerimientos legales. Los cr\u00edticos tambi\u00e9n se quejan de la falta de flexibilidad requerida para tomar en cuenta la diversidad de actividades econ\u00f3micas y, por tanto, la naturaleza de las empresas que las ejercen.<\/p>\n \u201cMi preocupaci\u00f3n es que Chile podr\u00eda estar avanzando hacia una mayor regulaci\u00f3n en lugar de hacia la autorregulaci\u00f3n\u201d, sostiene C\u00e1ceres. \u201cEllo significar\u00eda una mayor burocracia y el gobierno corporativo se trata de manejar los recursos de terceros de manera eficiente adem\u00e1s de correcta\u201d.<\/p>\n No obstante, existe un consenso subyacente en que la SVS puede haber tenido raz\u00f3n, si no en las condiciones de su propuesta, al menos en lanzar una pelota que es tiempo que el sector privado recoja. Si reacciona apropiadamente determinar\u00e1 no solo la futura forma del gobierno corporativo en Chile, sino que potencialmente tambi\u00e9n el grado de capacidad de las compa\u00f1\u00edas para seguir generando valor para los accionistas y para el pa\u00eds.<\/p>\n Ruth Bradley<\/strong> trabaja como periodista freelance en Santiago y es ex editora de bUSiness CHILE.<\/p>\n <\/p>\n Outsiders could be forgiven for wondering just how well Chile, a member of the Organization for Economic Co-operation and Development (OECD) since 2010, complies with its benchmark corporate governance standards. Listed companies can, after all, be divided into two basic types – those where ownership is dispersed among a multitude of small shareholders and those controlled by a single shareholder through either a majority stake or a shareholders\u2019 agreement – and, in both, Chile has recently had important mishaps.<\/p>\n First, in mid-2011, shareholders in one of its few examples of a dispersed ownership structure – the La Polar department store chain – saw the value of their assets plummet after it emerged that the company had been misrepresenting its results. Essentially – pending the result of ongoing lawsuits – it seems that its management had been taking bad debts off the company\u2019s books by the simple expedient of \u201crenegotiating\u201d them behind the debtors\u2019 backs.<\/p>\n Then, in July this year, the Enersis electricity holding company in which Spain\u2019s Endesa holds over a 60% stake upset its minority shareholders and triggered a sharp drop in its share price when it unveiled plans for an US$8 billion capital increase. The catch was that Endesa – in turn, controlled by Italy\u2019s Enel – would put up its part not in fresh money but existing assets with a disputed valuation and, with close to a two-thirds stake, was legally in a strong position to push the deal through. \u00a0<\/p>\n On corporate governance, Chile certainly has challenges. Corporate governance is, after all, a relatively new concept, points out Arturo Platt, a partner at Deloitte Chile, and has become important only over the past 30 or so years and, particularly, since the collapse of Enron in 2001. It is, moreover, a concept that is Anglo-Saxon in origin and does not necessarily sit readily in a country like Chile where, traditionally, anything not forbidden by law has been permitted and there isn\u2019t a word for \u201caccountability\u201d. But, beyond the obvious argument that accidents can happen in the best families, there is broad consensus that, on corporate governance, Chile has been doing reasonably well.<\/p>\n A dispersed ownership structure is very rare in Chile and may explain in part what happened at La Polar, suggests H\u00e9ctor Lehued\u00e9, a Chilean lawyer and currently senior policy analyst at the OECD\u2019s Corporate Affairs Division. As in other Latin American countries and Asia, most companies in Chile have an active controlling group, with powerful incentives for keeping a close eye on management, so directors and analysts are less attuned to the risk of management misbehavior, he says.<\/p>\n And, he adds, the recent debate about the Enersis capital increase, in fact, illustrates one of the strengths of the Chilean market as compared to others with concentrated property structures – its powerful private pension funds (AFPs). As institutional investors, they have made a key contribution to the development of corporate governance in Chile, he points out, and it is, indeed, largely due to their vociferous complaints that the proposed capital increase is being treated as a related-party transaction\u00a0 and, for now, remains on hold.\u00a0 Defining corporate governance<\/strong><\/p>\n The crux of corporate governance is the so-called \u201cagency dilemma\u201d or how to manage the divergence of interests and asymmetrical access to information that exist between majority and minority shareholders in closely controlled companies or, in those with dispersed ownership, between shareholders and a company\u2019s management.<\/p>\n These divergences are not easy to regulate. It is not only a matter of preventing abuse – majority shareholders usurping value from minority shareholders or indulging in improper related-party transactions or, for example, managers giving priority to year-end bonuses rather than the company\u2019s long-term interests – but also of balancing legitimately different interests, points out Mat\u00edas Zegers, director of the Corporate Governance Center of Santiago\u2019s Catholic University.<\/p>\n Over the last 20 years, numerous laws and codes of conduct or best practices have been devised in a bid to address this dilemma. In 1992, for example, following the report of the so-called Cadbury Committee, the United Kingdom introduced its first Corporate Governance Code while, in 1999, the OECD published the first version of its Principles of Corporate Governance. And, in the United States, the Sarbanes-Oxley Act was introduced in the wake of the Enron scandal. \u00a0\u00a0<\/p>\n But, at the same time, the concept of corporate governance has expanded, points out Deloitte\u2019s Arturo Platt. Today, at least in academic circles, it is considered to encompass not only a company\u2019s shareholders and their rights but also other stakeholders or, in other words, anyone affected by the decisions of its board, thereby implicitly extending directors\u2019 responsibilities beyond the legal and financial spheres to areas such as a company\u2019s sustainability plan.\u00a0<\/p>\n The task of directors today is far more complex than it was 20 or 30 years ago, agrees Carlos C\u00e1ceres, president of the board of the local subsidiary of UK-based British American Tobacco. One reason, he says, is globalization but another is the entry of institutional investors – principally the AFPs – making directors\u2019 responsibilities very different from the time when companies were financed just out of their owners\u2019 resources or by reinvesting earnings. Another new ingredient, he adds, is risk analysis. Increasingly viewed as a board responsibility – and with its importance highlighted by the La Polar and Enersis cases – this represents a radical change for directors, says C\u00e1ceres, that calls for detailed assessment of a company\u2019s strategic, financial, operational, environmental, reputational and other risks and the measures it should take to mitigate them. \u00a0<\/p>\n Platt says that, in his experience, this is an area in which corporate governance in Chile still lacks maturity as compared to, say, the United States. Companies\u2019 annual reports there include whole sections on the risks that investors would run by investing in them, he points out, while many companies in Chile still baulk at such public confession of what could be considered weaknesses.<\/p>\n But new responsibilities for directors call for new skills. And, at odds with the traditional idea that being a director – rather like being a parent – is something that comes naturally to right-minded people, that implies training.<\/p>\n In addition to the induction that companies provide for new directors and the legal advice provided in-house or by a director\u2019s own counsel, there are a number of organizations that now offer formal training for incumbent or prospective directors. They include the Catholic University\u2019s Corporate Governance Center – with a Director\u2019s College that has an alliance with Stanford University – as well as the University of Chile\u2019s Center for Corporate Governance and Capital Markets and the BOARD Institute for Corporate Governance and Strategy, created by the Adolfo Ib\u00e1\u00f1ez and Diego Portales Universities and Ernst & Young.<\/p>\n But, although there is a clear trend towards more professional directors, the anecdotal evidence still suggests a certain reluctance on the part of incumbent directors to admit to a need for training. \u201cI still see directors who privately ask me for help in understanding their company\u2019s financial statements but wouldn\u2019t be seen dead going to a course,\u201d reported one company advisor.<\/p>\n Another concern that has gained ground internationally in recent years, points out the OECD\u2019s H\u00e9ctor Lehued\u00e9, is the diversity as well as quality and independence of a company\u2019s directors. And, although Chilean companies are getting better at selecting a mix of directors that adds value and more independent directors are chosen every year, this is an area in which, by international standards, they are still lagging as reflected, for example, in the very small number of women occupying board seats.<\/p>\n From discipline to self-discipline<\/strong><\/p>\n As the demands placed on corporate governance have increased – or, in practice, as holes have appeared – Chile has incrementally improved its legal framework, points out \u00c1lvaro Clarke, president of the University of Chile\u2019s Corporate Governance Center and a former head of the Securities and Insurance Superintendency (SVS), the market regulator. That has not only brought Chilean legislation on corporate governance ever closer into line with best international practices but also means that it is today considered among the best in Latin America.\u00a0 It is, indeed, the best in the region, asserts Mat\u00edas Zegers. \u201cIt has provided a framework for the sustained growth enjoyed by Chilean companies in recent decades,\u201d he notes.\u00a0<\/p>\n The process began with the Law on Public Tender Offers, passed in 2000 after the so-called Chispas scandal surrounding the acquisition of Enersis by Spain\u2019s Endesa. It not only sought to protect the rights of minority shareholders in a take-over situation but also required companies to establish Directors\u2019 Committees on the lines of the Audit Committees of US companies.<\/p>\n It was followed in 2009 by a new Corporate Governance Law, establishing increased transparency standards and introducing new mechanisms for addressing use of privileged information, related-party transactions and conflicts of interest. In addition, it strengthened the role of the Directors\u2019 Committee and defined more clearly the criteria with which independent directors must comply (although exempting companies with a free float of less than 12.5% from some of these requirements). \u00a0<\/p>\n As a result, an OECD report on corporate governance in Chile, prepared as part of the country\u2019s accession process and published in early 2011, concluded that, \u201coverall, Chile has a framework in place that broadly provides for the existence and enforcement of shareholder rights and the equitable treatment of shareholders\u201d. \u00a0\u00a0<\/p>\n And that view seems to hold despite the La Polar and Enersis cases. \u201cIt appears that both events in La Polar and debate about the Enersis capital increase have been well managed and should be properly resolved under existing regulation,\u201d says Lehued\u00e9.<\/p>\n There is, however, a growing view locally that the SVS requires greater autonomy from the incumbent government, a recommendation also put forward by the OECD in its 2011 report. This would be addressed by a bill, which the government has promised to present to Congress towards the end of this year, under which both the SVS and the Superintendency of Banks and Financial Institutions (SBIF) would be transformed into Commissions with a structure of councilors, appointed across different governments, similar to that of the Central Bank.<\/p>\n But corporate governance is not only about keeping on the right side of the law or the regulator. According to best international practices, it also involves self-regulation and, there, Chile has been dragging its feet.<\/p>\n As Carlos C\u00e1ceres points out, few Chilean companies have the detailed codes of conduct that govern the boards of companies like British American Tobacco. Moreover, Chile – unlike Brazil, Colombia and Peru – does not have a national code of best practices on the lines of, for example, the UK Corporate Governance Code. There are many explanations for this lag. One, suggests \u00c1lvaro Clarke, is a stricter legal framework as compared to, for example, Brazil where protection of minority shareholders is weaker than in Chile and the code of conduct serves to complement these more lax legal controls. Another is that the private sector – including the stock exchange, typically a driver of the development of voluntary codes in other countries – has simply been too passive.<\/p>\n In July, however, the SVS took the bull by the horns, unveiling a proposed code of conduct that has raised a storm of protest from the private sector. Part of the problem is a suspicion that it would be \u201cvoluntary\u201d in name only since companies not complying with it would be obliged to explain why not and could, moreover, be ranked publicly according to their performance.<\/p>\n Other complaints include the inclusion of obligations such as risk analysis that exceed legal requirements. Critics also complain of a lack of the flexibility required to take account of the diversity of economic activities and, therefore, the nature of the companies that exercise them.<\/p>\n \u201cMy concern is that Chile could be moving towards increased regulation rather than self-regulation,\u201d says C\u00e1ceres. \u201cThat would mean greater bureaucracy and corporate governance is about managing third-party resources efficiently as well as correctly.\u201d<\/p>\n There is, however, an underlying consensus that the SVS may have been right, if not in the terms of its proposal, at least in pitching a ball that it is time for the private sector to pick up. Whether it reacts appropriately will determine not only the future shape of corporate governance in Chile but potentially also the extent of companies\u2019 ability to continue generating value for shareholders and the country. \u00a0 \u00a0<\/p>\n Ruth Bradley<\/strong> is a freelance journalist based in Santiago and a former editor of bUSiness CHILE.\u00a0<\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" <\/p>\n A los forasteros se les podr\u00eda perdonar por preguntarse cu\u00e1n bien cumple Chile, miembro de la Organizaci\u00f3n para la Cooperaci\u00f3n y el Desarrollo Econ\u00f3micos (OCDE) desde el 2010, con sus est\u00e1ndares referenciales de gobierno corporativo.<\/p>\n A los forasteros se les podr\u00eda perdonar por preguntarse cu\u00e1n bien cumple Chile, miembro de la Organizaci\u00f3n para la Cooperaci\u00f3n y el Desarrollo Econ\u00f3micos (OCDE) desde el 2010, con sus est\u00e1ndares referenciales de gobierno corporativo.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"parent":0,"template":"","news_tax":[],"user_type":[],"class_list":["post-4911","news","type-news","status-publish","hentry"],"acf":[],"yoast_head":"\n![\"\"](\"\/sites\/default\/files\/CARLOS_CACERES.jpg\")
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