La C\u00e1mara Chilena Norteamericana de Comercio, AmCham Chile, a trav\u00e9s de su Comit\u00e9 de Talento Digital para el Futuro, llev\u00f3 a cabo el conversatorio “Tecnolog\u00edas innovadoras y gesti\u00f3n del cambio: experiencias pr\u00e1cticas”, una instancia destinada a escuchar de primera fuente c\u00f3mo dos compa\u00f1\u00edas referentes han enfrentado la adopci\u00f3n de tecnolog\u00edas disruptivas en sus organizaciones: qu\u00e9 decisiones tomaron, qu\u00e9 resistencias encontraron en sus equipos y qu\u00e9 aprendizajes se llevan.<\/p>\n
Las exposiciones estuvieron a cargo de Andrea Faez<\/strong>, Chief People Officer de Precision<\/strong> \u2014empresa de eficiencia industrial con m\u00e1s de 80 a\u00f1os de trayectoria y operaciones en cuatro pa\u00edses\u2014, y de Victoria Madrid-Salvador<\/strong>, Gerenta de Operaciones Integradas de Anglo American<\/strong>, una de las mayores compa\u00f1\u00edas mineras del mundo. Faez present\u00f3 los resultados de un piloto de inteligencia artificial para entrenar l\u00edderes de manufactura. Madrid-Salvador relat\u00f3 los cinco a\u00f1os de construcci\u00f3n del Centro Integrado de Operaciones Remotas \u2014conocido como IROC\u2014 que opera la mina Los Bronces desde Santiago.<\/p>\n El encuentro fue abierto por Jaime Szigethi<\/strong>, Director de AmCham Chile, Chair del Comit\u00e9 de Talento Digital para el Futuro y Managing Partner de McKinsey Chile, quien situ\u00f3 la conversaci\u00f3n en la agenda 2026 del comit\u00e9: c\u00f3mo viven las organizaciones la adopci\u00f3n de tecnolog\u00edas disruptivas, c\u00f3mo cierran las brechas de reskilling y upskilling, y c\u00f3mo se conecta el sistema formativo con las competencias que el pa\u00eds necesita. La conversaci\u00f3n posterior fue moderada por Alejandra Cruzat<\/strong>, Co-Chair del comit\u00e9, quien al cerrar el evento sintetiz\u00f3 lo que hab\u00eda estado en el subtexto de las dos exposiciones: “La adopci\u00f3n de tecnolog\u00edas como la IA y la gesti\u00f3n del cambio son agendas que se lideran desde la alta direcci\u00f3n, pero que solo funcionan cuando logran involucrar a todos los niveles de la organizaci\u00f3n.”<\/p>\n Pese a venir de mundos opuestos \u2014recursos humanos en una planta industrial y operaciones integradas en una mina de cobre\u2014, ambas expositoras formularon, de manera independiente, la misma tesis: la mayor parte del retorno de las inversiones tecnol\u00f3gicas se decide despu\u00e9s de la compra, en territorio humano, y ese territorio es el que las empresas suelen subestimar.<\/p>\n Faez ten\u00eda un problema cotidiano. Para entrenar a los l\u00edderes de manufactura de Precision \u2014empresa con operaciones en cuatro pa\u00edses y una planta donde se fabrican salas el\u00e9ctricas\u2014 las opciones tradicionales fallaban en escala. El modelo 70-20-10 de andragog\u00eda es claro: el adulto retiene apenas un 10% de lo que aprende en aula, frente al 20% que viene de la interacci\u00f3n con otros y el 70% que viene de la pr\u00e1ctica directa en el trabajo. El coaching y el mentoring funcionan, pero son caros y dif\u00edciles de masificar.<\/p>\n “Por ende, part\u00ed pensando en una metodolog\u00eda que fuera aprender de la pr\u00e1ctica, basada en que los adultos aprendemos haciendo y practicando”, explic\u00f3.<\/p>\n Encontr\u00f3 una alternativa en One Hundred Minds<\/strong>, una consultora chilena que reci\u00e9n estaba desarrollando un producto. Faez se ofreci\u00f3 como cliente cero. El producto se llama Mindy<\/strong> y es una partner virtual: un avatar entrenado con la cultura organizacional del cliente, que ofrece feedback inmediato y est\u00e1 disponible las 24 horas en un tel\u00e9fono.<\/p>\n El piloto dur\u00f3 cuatro semanas con los reportes directos del VP de Manufactura. Cada semana, los l\u00edderes tomaban una c\u00e1psula te\u00f3rica breve, hac\u00edan un quiz de refuerzo y luego ensayaban con Mindy una conversaci\u00f3n dif\u00edcil hasta sentir que la hab\u00edan dominado. Los resultados, seg\u00fan Precision: la confianza subi\u00f3 un 10% en un mes, y un 18,8% espec\u00edficamente en la habilidad llamada “feedback con impacto”. El 96% aprob\u00f3 las c\u00e1psulas te\u00f3ricas en Mentalidad de Crecimiento, el 92% en Feedback. El 88% se mostr\u00f3 motivado para continuar y el 81% recomendar\u00eda el programa a un par.<\/p>\n M\u00e1s interesante que las cifras fueron los aprendizajes que Faez identific\u00f3. El producto necesit\u00f3 ajustes sobre la marcha y eso oblig\u00f3 a tener un partner dispuesto a corregir en mitad del piloto. Los l\u00edderes pidieron, casi en el primer mes, que Mindy dejara de ser solo experta en habilidades blandas y empezara a almacenar tambi\u00e9n procedimientos operativos. La rutina del l\u00edder de equipo import\u00f3 tanto como la herramienta: si el VP no daba espacio para que las conversaciones nuevas ocurrieran en el d\u00eda a d\u00eda, el aprendizaje quedaba encapsulado en la pr\u00e1ctica con el avatar y no llegaba a la operaci\u00f3n. Hubo un punto previo, casi filos\u00f3fico, sobre el que Faez fue particularmente clara: si el participante no ve su propia brecha, el programa no funciona. La expositora insisti\u00f3 en el punto: nadie aprovecha un programa de desarrollo si no es consciente, primero, de qu\u00e9 es exactamente lo que tiene que mejorar.<\/p>\n Hubo tambi\u00e9n un detalle de infraestructura que termin\u00f3 siendo gesti\u00f3n del cambio. La conexi\u00f3n a internet fall\u00f3 en ocasiones y no siempre hab\u00eda una oficina privada disponible para que el l\u00edder ensayara una conversaci\u00f3n dif\u00edcil con Mindy sin que el resto lo escuchara. La condici\u00f3n m\u00ednima para que el programa funcione, descubrieron en Precision, no es solo cultural.<\/p>\n Faez lo cerr\u00f3 as\u00ed: “El desaf\u00edo de la transformaci\u00f3n digital no es solamente incorporar inteligencia artificial porque s\u00ed. Es parte de la gesti\u00f3n del cambio y del rol de personas: preparar equipos para el futuro.”<\/p>\n El Integrated Remote Operations Centre \u2014IROC, por sus siglas\u2014 es el centro desde el cual Anglo American opera de forma remota su mina Los Bronces, ubicada en plena cordillera, a m\u00e1s de 50 kil\u00f3metros de Santiago. Re\u00fane en un mismo edificio a los equipos que antes trabajaban en las salas de control de la mina y de la planta de Las T\u00f3rtolas. Hoy tiene 32 estaciones de trabajo, m\u00e1s de 700 c\u00e1maras conectadas a la operaci\u00f3n y un videowall de 150 pantallas.<\/p>\n En esa sala, una mujer puede saber sin moverse que una perforadora acaba de detenerse en la mina. Sabe tambi\u00e9n si un talud se desplaz\u00f3 mil\u00edmetros m\u00e1s de lo previsto, si el pipeline que lleva concentrado a la planta de Las T\u00f3rtolas est\u00e1 operando dentro de rango, si la red de c\u00e1maras capt\u00f3 algo que vale la pena revisar.<\/p>\n El centro se inaugur\u00f3 en 2021. \u00bfLo parad\u00f3jico? Toda la parte t\u00e9cnica estuvo lista en tan solo un a\u00f1o, pero que el equipo pasara de observar a decidir tom\u00f3 cinco.<\/p>\n Madrid-Salvador relat\u00f3 ese proceso. Cinco a\u00f1os en Anglo American, casi uno en Operaciones Integradas, y un movimiento ya confirmado a la nueva entidad Anglo Teck<\/strong>, resultado de la fusi\u00f3n con Teck Resources aprobada a fines de 2025. Su relato del IROC tuvo tres fases y muy poco maquillaje.<\/p>\n Al principio, los operadores bajaron de las salas de control de Los Bronces y Las T\u00f3rtolas a un mismo edificio en Santiago. “Hab\u00eda una mezcla de sentimientos”, record\u00f3. La gente estaba contenta de volver a su casa cada noche, pero tambi\u00e9n percib\u00eda que las habilidades exigidas iban a cambiar. Lo peor, seg\u00fan ella, fue lo que no se movi\u00f3: cada operador segu\u00eda reportando a su \u00e1rea de origen y las decisiones se segu\u00edan tomando en terreno. “Hab\u00edamos gastado mucho dinero en este centro, pero al final del d\u00eda qu\u00e9 est\u00e1bamos aportando.” El presidente de Anglo American lleg\u00f3 a preguntar por el retorno, y la respuesta del equipo fue una evaluaci\u00f3n de madurez “muy ruda” que confirm\u00f3 la sospecha: el IROC segu\u00eda siendo un mirador caro.<\/p>\n A partir de ah\u00ed empez\u00f3 la segunda fase. Lo que era una superintendencia se convirti\u00f3 en gerencia, con \u00e1reas como Mejoramiento Continuo y peso paritario frente a las gerencias de Mina y Planta. La operaci\u00f3n integrada empez\u00f3 a tomar decisiones reales, y esa transferencia de autoridad \u2014del terreno al centro\u2014 fue lo m\u00e1s dif\u00edcil de todo el proceso. “Fue duro porque la gente en terreno dec\u00eda ‘me est\u00e1n quitando a m\u00ed el poder de decisi\u00f3n'”, cont\u00f3 Madrid-Salvador. El argumento que termin\u00f3 funcionando no fue jer\u00e1rquico sino pr\u00e1ctico: dejarle al centro las decisiones que el jefe de operaciones en terreno ya no alcanzaba a tomar porque ten\u00eda encima la gesti\u00f3n de contratistas y la seguridad operacional.<\/p>\n La tercera fase lleg\u00f3 este a\u00f1o. Las personas pertenecen ya a la gerencia de Operaciones Integradas. Las decisiones de producci\u00f3n se toman ah\u00ed. La autonom\u00eda de perforaci\u00f3n, que en enero de 2025 alcanzaba un 30%, lleg\u00f3 al 92% un a\u00f1o despu\u00e9s. Hoy un operador puede controlar hasta cuatro perforadoras desde Santiago, frente al modelo antiguo de un operador por cabina, expuesto al polvo y al ruido. Y la flota de camiones combina veh\u00edculos aut\u00f3nomos con conductores humanos en las mismas pistas \u2014caso poco com\u00fan en la industria, seg\u00fan la expositora\u2014, lo que oblig\u00f3 a un trabajo de confianza espec\u00edfico.<\/p>\n “Imag\u00ednate al operador al inicio”, cont\u00f3 Madrid-Salvador: “‘oye, va a estar compartiendo una pista, o delante o detr\u00e1s tiene un cami\u00f3n aut\u00f3nomo’. C\u00f3mo hace que la persona conf\u00ede en que no va a ocurrir ning\u00fan incidente.”<\/p>\n La expositora resumi\u00f3 el aprendizaje con una frase que recorri\u00f3 todo el evento: “La tecnolog\u00eda es f\u00e1cil. El proyecto es un proyecto t\u00e9cnico que necesita una red WiFi, una red LTE; pero que las personas sean capaces de decir ‘yo quiero operar la perforadora en modo aut\u00f3nomo’ son temas de gesti\u00f3n del cambio.”<\/p>\n \u00bfC\u00f3mo se llama a una resistencia para no perderla? En medio del traspaso de decisiones del terreno al centro, el jefe de Madrid-Salvador le propuso convocar un “taller de preocupaciones”. Ella reaccion\u00f3 mal \u2014”esto no me suena bien”, le dijo\u2014, pero terminaron haci\u00e9ndolo con ese nombre. Llegaron operadores y supervisores con argumentos dur\u00edsimos: que el centro no iba a saber decidir, que iban a haber accidentes, que la experiencia del terreno no se sustituye con pantallas.<\/p>\n “Yo estall\u00e9 al final de la reuni\u00f3n, tampoco lo supe manejar bien”, admiti\u00f3.<\/p>\n Visto en retrospectiva, llamarle a las cosas por su nombre fue lo que destrab\u00f3 el proceso. Cada preocupaci\u00f3n se convirti\u00f3 en un punto del plan de acci\u00f3n. La gente sali\u00f3 contenta. La expositora lo formul\u00f3 con una franqueza que en estos eventos no abunda: “Despu\u00e9s yo me di cuenta de que no hab\u00eda sido tan malo llamar a las cosas por su nombre. La gente tiene preocupaciones. Eso fue un taller de preocupaciones.”<\/p>\n Hay un patr\u00f3n que conecta esta escena con la observaci\u00f3n de Faez sobre la autopercepci\u00f3n de la brecha. Las dos est\u00e1n hablando del mismo principio: la gesti\u00f3n del cambio empieza cuando se reconoce, en voz alta, qu\u00e9 es lo que est\u00e1 bloqueando el siguiente paso. La t\u00e9cnica viene despu\u00e9s.<\/p>\n Si uno pone en paralelo los dos casos \u2014el piloto de cuatro semanas con l\u00edderes de manufactura y los cinco a\u00f1os del IROC\u2014 aparecen tres coincidencias que no son casuales.<\/p>\n La primera tiene que ver con el rol del l\u00edder. No basta con que el l\u00edder respalde el programa; tiene que probarlo en carne propia. Faez lo dijo de Mindy (“tener l\u00edderes que finalmente no solamente sean sponsor, sino que tambi\u00e9n sean usuarios”). Madrid-Salvador lo demostr\u00f3 con el roadmap de digitalizaci\u00f3n: no es trabajo del presidente, es trabajo del equipo.<\/p>\n La segunda es la autopercepci\u00f3n. Si el participante no ve qu\u00e9 tiene que mejorar, el programa le pasa por encima.<\/p>\n La tercera es el plazo. Faez fue cuidadosa con un piloto de cuatro semanas; el jefe de Madrid-Salvador pidi\u00f3 retorno del gemelo digital “en un mes” y ella respondi\u00f3, sin diplomacia, que eso no iba a pasar. “Las personas requieren un tiempo para adoptar la tecnolog\u00eda”, le dijo.<\/p>\n Hay una \u00faltima coincidencia, m\u00e1s inc\u00f3moda. Ninguna de las dos habl\u00f3 de tecnolog\u00eda en abstracto. Hablaron de gente trabajando con tecnolog\u00eda: del l\u00edder de planta que ensaya una conversaci\u00f3n dif\u00edcil con un avatar antes de tenerla con un operador, del operador que aprende a compartir pista con un cami\u00f3n sin chofer. Es ah\u00ed donde ocurre la adopci\u00f3n \u2014en el espacio entre la inversi\u00f3n aprobada y la rutina del mi\u00e9rcoles a las siete de la ma\u00f1ana\u2014. Y es ah\u00ed, tambi\u00e9n, donde las empresas chilenas tienen m\u00e1s por hacer.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" En un conversatorio organizado por el Comit\u00e9 de Talento Digital para el Futuro de AmCham Chile, ejecutivas de Precision y Anglo American compartieron los aprendizajes obtenidos tras implementar tecnolog\u00edas disruptivas en sus organizaciones. 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