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\nUna nueva batalla se est\u00e1 iniciando en Chile, a medida que las compa\u00f1\u00edas, al igual que muchos pescadores en un banco de r\u00edo, lanzan los hilos de sus ca\u00f1as de pescar en un esfuerzo para capturar lo mejor de ese activo intangible pero crucial -el talento- y, una vez que lo han capturado, quedarse con \u00e9l.<\/B><\/I><\/p>\n
Mientras Chile cabalga sobre una ola de crecimiento econ\u00f3mico y de integraci\u00f3n internacional, el talento -esa ef\u00edmera combinaci\u00f3n de conocimientos t\u00e9cnicos, habilidades personales e instintos viscerales, que separan a los l\u00edderes de aquellos que son meramente competentes- ha pasado a ser una preocupaci\u00f3n creciente para las compa\u00f1\u00edas locales. \u00bfSe preguntan si poseen suficiente talento, como para ser exitosos en el mercado regional y global? <\/p>\n
Cencosud, el grupo de ventas retail, que tiene como meta incrementar sus ventas en Chile y Argentina desde USD 4,3 billones durante este a\u00f1o, a m\u00e1s de USD 5 billones para el 2006, no tiene ninguna duda acerca de la importancia del talento. \u201cLas compa\u00f1\u00edas est\u00e1n construidas por personas; la diferencia entre dos empresas que poseen los mismos recursos, es la gente que poseen\u201d, afirma el gerente general, Laurence Golborne. Y agrega, que esto es especialmente cierto en el caso de una compa\u00f1\u00eda de servicios.<\/p>\n
A veces algunas compa\u00f1\u00edas aprenden la importancia del talento de una forma dif\u00edcil. Este fue el caso de IBM, cuando hace diez a\u00f1os atr\u00e1s, se encontr\u00f3 al borde de la bancarrota, admite Luis Siles, gerente general de IBM Chile. \u201cEsa fue una crisis muy profunda y claramente para invertirla, tuvimos que cambiar nuestra visi\u00f3n\u201d, recuerda. <\/p>\n
Lo que hizo -por primera vez en su historia- fue reclutar un CEO ajeno a la compa\u00f1\u00eda. Fue gracias a la visi\u00f3n de su nuevo l\u00edder, que IBM hizo la transformaci\u00f3n desde una compa\u00f1\u00eda de hardware, hacia una centrada en los servicios, que en la actualidad constituyen su principal fuente de ingresos.<\/p>\n
Haci\u00e9ndose eco de Golborne, Siles tambi\u00e9n enfatiza la importancia del talento en una compa\u00f1\u00eda de servicios. \u201cAtraer la mejor gente del mercado, es una prioridad para nuestra supervivencia; estamos convencidos de que esto es necesario para diferenciarnos de la competencia\u201d, dice.<\/p>\n
Los pa\u00edses -especialmente los pa\u00edses peque\u00f1os que buscan penetrar los mercados internacionales- tambi\u00e9n necesitan, indiscutiblemente, diferenciarse de la competencia. Ello puede involucrar un cambio, a\u00fan cuando sea menos dram\u00e1tico que la transformaci\u00f3n que ocurri\u00f3 en IBM. <\/p>\n
Y en Chile este cambio ya est\u00e1 en marcha. \u201cEn los a\u00f1os recientes, ha existido una importante evoluci\u00f3n en las actitudes hacia los recursos humanos en Chile, al tiempo que su rol cambia en el mundo, especialmente en lo que se refiere al concepto de talento\u201d, cuenta Danilo Rojic, director general de la firma de b\u00fasqueda de ejecutivos People & Partners.<\/p>\n
Las estructuras organizacionales m\u00e1s planas, en conjunto con mercados m\u00e1s abiertos y din\u00e1micos, significan que aunque la competencia t\u00e9cnica a\u00fan constituye un requisito previo, ella no es suficiente para conducir un negocio hacia delante. Por el contrario, se necesita una nueva raza de l\u00edderes, con una aptitud pronunciada para la innovaci\u00f3n, en vez de administraci\u00f3n y con habilidades interpersonales de buen trato, en vez de habilidades t\u00e9cnicas duras.<\/p>\n
Y en este campo, Chile a\u00fan tiene un camino que recorrer. \u201cLas compa\u00f1\u00edas chilenas necesitan mejorar sus talentos y la calidad de administraci\u00f3n\u2026 muchas compa\u00f1\u00edas se est\u00e1n volviendo internacionales y, en consecuencia, necesitan personas de m\u00e1s alta calidad\u201d, argumenta John Byrne, socio director de Boyden Chile, la firma global de b\u00fasqueda de ejecutivos. <\/p>\n
Nuevos tiempos, nuevas habilidades<\/B><\/font><\/p>\n Las firmas de b\u00fasqueda de ejecutivos cuentan que las compa\u00f1\u00edas chilenas en la actualidad, est\u00e1n buscando ejecutivos completos, que sean excelentes a nivel t\u00e9cnico y, por lo menos, con dominio del espa\u00f1ol y del ingl\u00e9s. Sin embargo, tambi\u00e9n quieren fuertes habilidades humanas, madurez emocional y una conciencia cultural m\u00e1s amplia, que puede ser adquirida a trav\u00e9s de cargos desempe\u00f1ados en el exterior.<\/p>\n \u201cLa habilidad t\u00e9cnica se da por descontada y andamos buscando personas con un esp\u00edritu innovador, que puedan trabajar en equipos y hablar directamente, que puedan dirigir, que respeten la sabidur\u00eda y sean emocionalmente inteligentes\u201d, afirma Siles, al tiempo que marca con un visto bueno la lista de las caracter\u00edsticas que solicita su compa\u00f1\u00eda. \u201cY es importante que ellos sepan que el \u00e9xito de la empresa depende del \u00e9xito de nuestros clientes\u201d, agrega.<\/p>\n El talento tambi\u00e9n es importante para las peque\u00f1as compa\u00f1\u00edas, donde los gerentes tienden a tener un rango m\u00e1s amplio de responsabilidades. \u201cBusco gente din\u00e1mica que sea inteligente y motivada, con capacidad para trabajar de forma aut\u00f3noma y dentro de un equipo\u2026 Quiero que las personas sean empresarios dentro de su \u00e1rea\u201d, dice Patricio Middleton, gerente general de la Vi\u00f1a MontGras.<\/p>\n La Vi\u00f1a MontGras emplea a 200 personas, exporta el 98% de su producci\u00f3n y tiene un ambicioso plan de crecimiento, que contempla generar ventas anuales por USD 23 millones, para el a\u00f1o 2010, lo que significa un alza si se compara con los USD 13,5 millones obtenidos el 2004. Y debido a que la compa\u00f1\u00eda a\u00fan se est\u00e1 desarrollando, Middleton afirma que jam\u00e1s le gustar\u00eda o\u00edr decir a las personas \u201cpero nosotros siempre lo hicimos de esa manera\u201d.<\/p>\n Existe un consenso acerca de que los chilenos, por lo general, tienen un s\u00f3lido conocimiento t\u00e9cnico, pero que las habilidades \u201cblandas\u201d -la capacidad para comunicar, crear equipos o tratar con el estr\u00e9s o una crisis- son escasas. \u201cNo es f\u00e1cil encontrar personas con talento t\u00e9cnico y con habilidades personales blandas, o con un buen equilibrio de ambas; aquellas habilidades blandas son las que m\u00e1s tenemos que desarrollar\u201d, expresa Golborne de Cencosud.<\/p>\n Y mientras la integraci\u00f3n internacional de Chile avanza, los conocimientos de idiomas constituyen otra \u00e1rea donde estamos muy d\u00e9biles. Las estad\u00edsticas indican que s\u00f3lo el 2% de los chilenos -alrededor de 300.000 personas- son expertos en ingl\u00e9s, dice Byrne, y a\u00fan menos personas hablan portugu\u00e9s o chino. Las compa\u00f1\u00edas identifican esto, por lo regular, como un problema que ellas detectan al llenar los puestos de trabajo en todos los niveles, incluyendo los cargos ejecutivos. <\/p>\n Los conocimientos idiom\u00e1ticos por supuesto que pueden ser ense\u00f1ados, pero las empresas enfrentan un problema que es menos superable, cuando \u201cvan a pescar en la piscina de talentos dom\u00e9sticos\u201d, a personas que tienen experiencia en el exterior o que est\u00e1n dispuestas a desempe\u00f1ar un cargo en el extranjero. Y esto es importante, debido a que cuando una compa\u00f1\u00eda se expande internacionalmente, la diversidad -y la capacidad de los ejecutivos para superar las barreras culturales- pasa a ser un activo cada vez m\u00e1s buscado.<\/p>\n En la actualidad, los ejecutivos de las compa\u00f1\u00edas l\u00edderes mundiales, saltan de un continente a otro, como una forma de aumentar su experiencia y su Curr\u00edculum Vitae. Ingrese a la sede chilena de cualquier compa\u00f1\u00eda internacional y encontrar\u00e1 ejecutivos provenientes de una gran cantidad de pa\u00edses diferentes.<\/p>\n Por el contrario, a los chilenos no les agrada estar lejos del hogar y cuando son nombrados en el exterior, por lo general, buscan retornar en la primera oportunidad que se les presenta. \u201cCuando uno compara la movilidad de los ejecutivos chilenos -especialmente en la administraci\u00f3n superior- con otros pa\u00edses, tales como EE.UU., \u00e9sta es muy baja\u201d, aclara Golborne.<\/p>\n Cuando una compa\u00f1\u00eda desea enviar un ejecutivo al exterior o a\u00fan a otra ciudad, muchos prefieren renunciar, comenta Rojic. Esto tiene que ver, en parte, con la calidad de vida de la que gozan en su pa\u00eds, pero tambi\u00e9n con la fortaleza de los lazos familiares\u201d, explica.<\/p>\n L\u00edderes globales<\/B><\/font><\/p>\n Pero esta conexi\u00f3n mental -lo opuesto a una fuga de cerebro- crea un problema estructural, que interfiere en la capacidad de las compa\u00f1\u00edas chilenas para competir internacionalmente. Despu\u00e9s de todo, dado el peque\u00f1o tama\u00f1o del mercado local chileno, las compa\u00f1\u00edas -especialmente aquellas que se orientan hacia los mercados masivos- inevitablemente llegan, casi siempre, a una etapa en la cual desean expandirse hacia el exterior. <\/p>\n Y eso implica movimiento de personal para vivir en diversos lugares. \u201c\u00bfPor qu\u00e9 hemos sido tan exitosos en Argentina? Debido a que el propietario de la empresa, vivi\u00f3 all\u00e1 durante 20 a\u00f1os\u201d, argumenta Golborne.<\/p>\n De hecho, el crecimiento que muchas compa\u00f1\u00edas chilenas est\u00e1n experimentando, demandar\u00e1 l\u00edderes con las capacidades necesarias para integrar adquisiciones en otros pa\u00edses. Pero, seg\u00fan Rojic, las compa\u00f1\u00edas chilenas no est\u00e1n muy dispuestas a incorporar a extranjeros.<\/p>\n Cencosud tiene experiencia en la integraci\u00f3n de una cantidad de adquisiciones y, seg\u00fan Golborne, ha recibido muchos l\u00edderes capaces, as\u00ed como tambi\u00e9n los ha desarrollado internamente. Y, adem\u00e1s, se ha dado cuenta de que tener operaciones en diferentes pa\u00edses, puede ser una ventaja para contratar talentos.<\/p>\n Durante la crisis econ\u00f3mica argentina, trajo a Chile personal proveniente del pa\u00eds trasandino, donde estaban sus inversiones. De este modo, impidi\u00f3 una fuga de cerebros, lo que prob\u00f3 ser un ejercicio productivo. \u201cPienso que ello nos ayud\u00f3 mucho en Chile y cuando los ejecutivos retornen a Argentina, ellos estar\u00e1n visualizando las cosas de un modo diferente\u201d, afirma. <\/p>\n Pero enviar personal equivocado al exterior, puede ser tan contraproducente como no enviar a nadie, advierte Rojic. Y en este campo, el \u00e9xito econ\u00f3mico chileno de las \u00faltimas dos d\u00e9cadas, puede jugar en su contra.<\/p>\n \u201cEstamos orgullosos acerca de la forma en que trabajamos y nos arriesgamos a pensar que todo lo que hacemos es correcto, lo que conduce hacia la arrogancia\u201d, argumenta. Por el contrario, una dosis de humildad, ser\u00eda mejor, contribuyendo a la tolerancia y a la aceptaci\u00f3n de la diversidad. \u201cCuando uno viaja al extranjero, uno aprende m\u00e1s de lo que ense\u00f1a\u201d, agrega.<\/p>\n Seg\u00fan Byrne, de Boyden, otro problema para las compa\u00f1\u00edas chilenas, es que muchas de ellas mantienen un modelo tradicional de empresa, en el cual los premios y promociones son determinados por antig\u00fcedad, en vez de por resultados. Esto puede operar bien para un negocio que quiere preservar su status quo, pero no puede dar resultado cuando una compa\u00f1\u00eda est\u00e1 en un escenario de crecimiento, debido a que extingue la innovaci\u00f3n y estrangula el desarrollo de talentos, advierte.<\/p>\n \u201cLas tres cuartas partes de las compa\u00f1\u00edas registradas en la Bolsa de Comercio de Santiago son de propiedad cerrada y en ellas toda la administraci\u00f3n es familiar o de amigos provenientes del colegio y la universidad, con decisiones que se toman durante el almuerzo del domingo\u201d, comenta. \u201cLas compa\u00f1\u00edas chilenas tienen realmente que comprender que para ser capaces de desarrollarse, tienen que mejorar su administraci\u00f3n con personas que marcar\u00e1n la diferencia para el futuro\u201d, insiste.<\/p>\n Promoci\u00f3n de talentos<\/B><\/font><\/p>\n M\u00e1s a\u00fan, este planteamiento tradicional est\u00e1 fuera de l\u00ednea con los cambios demogr\u00e1ficos del grupo de talentos chilenos. Seg\u00fan People & Partners, este puede ser dividido en tres generaciones diferentes: aquellos que tienen 50 a\u00f1os de edad o m\u00e1s, para quienes la seguridad, estabilidad y una carrera en una compa\u00f1\u00eda, son su meta dominante; los j\u00f3venes, que valoran los desaf\u00edos, as\u00ed como tambi\u00e9n un estimulante trabajo de media jornada y la calidad de vida; y aquellos entre 30 a 45 a\u00f1os de edad, que se manejan entre estos dos extremos.<\/p>\n Pero en algunas compa\u00f1\u00edas, la corriente del planteamiento tradicional ya ha cambiado. IBM opt\u00f3 por la meritocracia, premiando y promoviendo a las personas por sus capacidades y resultados, en vez de sus antig\u00fcedades, informa Siles.<\/p>\n De manera similar, Vi\u00f1a MontGras busca activamente gente joven talentosa, para impulsar su crecimiento de exportaciones. \u201cNuestro personal de ventas est\u00e1 obligado a pasar la cuarta parte del a\u00f1o -16 semanas- en el exterior, lo que agrada a muchas personas j\u00f3venes\u201d, cuenta Middleton.<\/p>\n Pero el plan de pago tradicional chileno de tasa fija, necesita ser cambiado para promover un mejor rendimiento entre los ejecutivos, argumenta Rojic. \u201cChile deber\u00eda incrementar la porci\u00f3n de pago variable al 70 u 80% y reducir la parte fija a un 20%, tal como es el caso en EE.UU.\u201d, afirma.<\/p>\n La gente joven est\u00e1 m\u00e1s dispuesta al pago variable que los mayores, se\u00f1ala. De manera que \u00bfest\u00e1 Chile en la v\u00edspera del nacimiento de una generaci\u00f3n \u201cyuppie\u201d; ejecutivos j\u00f3venes, crecientemente m\u00f3viles, que est\u00e1n dispuestos a ir hacia donde el trabajo est\u00e1, al tiempo que trepan la escala corporativa y solicitan premios que dependen de sus resultados?<\/p>\n \u201cPienso que necesitamos un cambio cultural para brindar a nuestra gente joven m\u00e1s oportunidades\u201d, declara Golborne. \u201cNo necesitamos tantos administradores; lo que necesitamos son personas que pueden hacer crecer un negocio y reaccionar ante los cambios del mercado en un forma din\u00e1mica\u201d, explica. <\/p>\n Seg\u00fan Cencosud -que ve como uno de sus desaf\u00edos la identificaci\u00f3n de las personas que liderar\u00e1n la compa\u00f1\u00eda a partir del 2010- sus futuros l\u00edderes tienen que conocer la compa\u00f1\u00eda con la mayor profundidad posible. \u201cNosotros desarrollamos (talentos), rot\u00e1ndolos a trav\u00e9s de las diversas \u00e1reas del negocio y los adiestramos y capacitamos para que desarrollen sus habilidades blandas\u201d, cuenta Golborne.<\/p>\n Pero los j\u00f3venes son m\u00e1s inconstantes que los adultos y no aspiran a seguridad y estabilidad, tal como lo hicieron sus padres. Eso hace de la contrataci\u00f3n de talentos un desaf\u00edo tan grande como obtenerlo.<\/p>\n La respuesta de IBM a este desaf\u00edo es intentar proporcionar un ambiente lleno de retos y oportunidades de crecimiento, de manera que los empleados talentosos desean quedarse. \u201cHacer eso es parte de la responsabilidad de un gerente\u201d, se\u00f1ala Siles. <\/p>\n Informa que la tasa de rotaci\u00f3n de la compa\u00f1\u00eda es s\u00f3lo del 2%. \u00c9l tambi\u00e9n atribuye esto, en parte, a las pol\u00edticas de flexibilidad laboral, que ayudan a los empleados a lograr un equilibrio entre el trabajo y el resto de sus vidas. En el caso de mujeres talentosas, IBM les ofrece la posibilidad de trabajar en el hogar, as\u00ed como tambi\u00e9n un horario flexible. <\/p>\n \u201cSabemos que nuestros talentos est\u00e1n expuestos al mercado y que otras compa\u00f1\u00eda desean llev\u00e1rselos\u201d, reconoce Luis Siles. Efectivamente, mientras se calienta la competencia por la pesca en la piscina de talentos chilenos, un ojo cauteloso sobre el resto de los pescadores -y de los potenciales cazadores furtivos- ser\u00e1 vital para el \u00e9xito. As Chile rides high on a wave of economic growth and international integration, talent – that ephemeral combination of technical knowledge, people skills and gut instinct that sets leaders apart from the merely competent – has become an increasing concern for local companies. Do they have enough of it, they wonder, to be successful in the regional and global market? <\/p>\n The Cencosud retail group, which aims to grow its sales in Chile and Argentina from US$4.3 billion this year to over US$5 billion in 2006, has no doubt as to the importance of talent. \u201cCompanies are built of people; the difference between two companies, with resources that are otherwise the same, is the people they have,\u201d says general manager Laurence Golborne. And, he adds, that is particularly true in a service company.<\/p>\n Sometimes companies learn the importance of talent the hard way. That was the case at IBM when, ten years ago, it found itself staring at bankruptcy, admits Luis Siles, general manager of IBM de Chile. \u201cIt was a very deep crisis and clearly to turn around we had to change our vision,\u201d he recalls. <\/p>\n What it did – for the first time in its history – was to recruit a CEO from outside the company. It was thanks to the vision of its new leader that IBM made the transformation from a hardware company into one focused on the services that are now its main source of income. <\/p>\n Echoing Golborne, Siles also emphasizes the importance of talent in a service company. \u201cTo attract the best people in the market is a priority for our survival; we are convinced that this is necessary to differentiate ourselves from the competition,\u201d he says. <\/p>\n Countries – especially small countries seeking to penetrate international markets – also crucially need to differentiate themselves from the competition. That can involve change, if less dramatic than the transformation that occurred at IBM. <\/p>\n And change is afoot in Chile. \u201cThere has been an important evolution in recent years in attitudes to human resources in Chile as its role in the world changes, especially as regards the concept of talent,\u201d says Danilo Rojic, director general of executive search firm People & Partners. <\/p>\n Flatter organizational structures, along with more open and dynamic markets, mean that, although technical competence is still a prerequisite, it no longer suffices to lead a business forward. Instead, a new breed of leader is needed, with an edge honed for innovation, rather than administration, and for soft people skills, rather than hard technical skills. <\/p>\n And, in this field, Chile still has a way to go. \u201cChilean companies need to improve their talent and the quality of management\u2026more companies are going international and, therefore, need higher-quality individuals,\u201d argues John Byrne, managing partner in Chile of global executive search firm Boyden.<\/p>\n New times, new skills<\/B><\/font><\/p>\n Executive search firms report that Chilean companies today are looking for well-rounded executives, who are technically excellent and fluent in at least Spanish and English. However, they also want strong people skills, emotional maturity and the broader cultural awareness that can be acquired through assignments abroad. <\/p>\n \u201cTechnical ability is taken for granted and we look for people with an innovative spirit, who can work in teams and talk straight, can lead, have respect for wisdom, and are emotionally intelligent,\u201d says Siles, ticking off a list of the characteristics his company seeks. \u201cAnd it\u2019s important that they know that the company\u2019s success depends upon the success of our clients,\u201d he adds. <\/p>\n Talent is also critical for smaller companies where managers tend to have more wide-ranging responsibilities. \u201cI look for dynamic people who are intelligent and motivated, with the ability to work autonomously and within a team\u2026I want people to be entrepreneurs within their area,\u201d reports Patricio Middleton, general manager of vineyard Vi\u00f1a MontGras. <\/p>\n Vi\u00f1a MontGras employs 200 people, exports 98% of its production, and has an ambitious growth plan to generate annual sales of US$23 million by 2010, up from US$13.5 million in 2004. And, because the company is still developing, Middleton says he never wants to hear people say \u201cbut we always did it like that\u201d. <\/p>\n There is a consensus that Chileans generally have sound technical knowledge but that \u201csoft\u201d skills – the ability to communicate, build teams or to deal with stress or a crisis – are in short supply. \u201cIt is not easy to find people with technical talent and the soft personal skills, or a good balance of both; those soft skills are the ones that we have to develop more,\u201d says Cencosud\u2019s Golborne.<\/p>\n And, as Chile\u2019s international integration advances, language skills are another area where supply is tight. Statistics suggest that only 2% of Chileans – some 300,000 people – are proficient in English, notes Byrne, and even fewer speak Portuguese or Chinese. Companies regularly identify this as a problem they encounter when filling jobs at all levels, including executive posts. <\/p>\n Language skills can, of course, be taught but companies face a less surmountable problem when they fish the domestic talent pool for people with overseas experience or who are willing to be posted abroad. And that is important because, as a company expands internationally, diversity – and the ability of executives to reach out across cultural barriers – becomes an increasingly sought-after asset. <\/p>\n Today, executives in the world\u2019s leading companies bounce from one continent to the next as they build their resumes. Walk into the Chilean headquarters of any international company and you will find executives from any number of different countries. <\/p>\n By contrast, Chileans tend not to like being away from home and, when posted abroad, generally seek to return at the earliest available opportunity. \u201cWhen you compare the mobility of Chilean executives – especially in upper management – with other countries like the U.S. it is very low,\u201d notes Golborne.<\/p>\n When a company wants to send an executive overseas or even to another city, many prefer to resign, reports Rojic. That has to do partly with the quality of life they enjoy at home, but also with the strength of family ties, he explains. <\/p>\n Global leaders<\/B><\/font><\/p>\n But this brain plug – the opposite of a brain drain – creates a structural problem that impinges on the ability of Chilean companies to compete internationally. After all, given the small size of Chile\u2019s domestic market, companies – particularly those that target the mass market – almost inevitably get to a stage at which they want to expand abroad. <\/p>\n And that implies staff moving to live in different places. \u201cWhy have we been so successful in Argentina? Because our owner lived there for 20 years,\u201d argues Golborne. <\/p>\n Indeed, the growth that many Chilean companies are eyeing will demand leaders with the skills to integrate acquisitions in other countries. But, according to Rojic, Chilean companies are not very prone to incorporate foreigners. <\/p>\n Cencosud has experience of integrating a number of acquisitions and, according to Golborne, has received many capable leaders as well as developing them internally. And it has also found that having operations in different countries can be an advantage in retaining talent.<\/p>\n During Argentina\u2019s economic crisis, it was able to bring staff from its investments there to Chile. As well as preventing a talent drain, that proved a productive exercise. \u201cI think it helped us a lot here in Chile and, when the executives return to Argentina, they see things in a different way,\u201d he observes. <\/p>\n But sending the wrong person abroad can be as counterproductive as not sending anyone, warns Rojic. And, in this field, Chile\u2019s economic success of the past two decades can play against it.<\/p>\n \u201cWe are proud of how we work and we risk thinking that all we do is right, which leads to arrogance,\u201d he argues. Instead, a dose of humility would be better, contributing to tolerance and the acceptance of diversity. \u201cYou learn more than you teach when you go abroad,\u201d insists Rojic. <\/p>\n According to Boyden\u2019s Byrne, another problem for Chilean companies is that many maintain a traditional business model in which rewards and promotion are determined by seniority, rather than results. This may work alright for a business that wants to preserve its status quo, but cannot deliver when a company is in a growth scenario because it stifles innovation and strangles talent development, he warns. <\/p>\n \u201cThree quarters of the companies on the Santiago stock exchange are tightly held and, in these, all the management is family or friends from school and university, with decisions taken at Sunday lunch,\u201d he argues. \u201cCompanies in Chile have to really understand that to be able to develop, they have to improve their management of the people who will make the difference for the future,\u201d he insists. <\/p>\n Promoting talent<\/B><\/font><\/p>\n Moreover, this traditional approach is out of line with the changing demographics of Chile\u2019s talent pool. According to People & Partners, this can be divided into three distinct generations: those who are 50 years of age and over, for whom security, stability and a career in one company are their overriding aim; the young, who value challenge as well as a stimulating work environment and quality of life; and those between 30-45 years, who hover between these two extremes. <\/p>\n But, in some companies, the tide of the traditional approach has already turned. IBM opted for meritocracy, rewarding and promoting people for their abilities and results, rather than their seniority, reports Siles. <\/p>\n Similarly, Vi\u00f1a MontGras actively seeks talented young people to drive its export growth. \u201cOur sales people are obliged to spend a quarter of the year – 16 weeks – abroad, which appeals to many young people,\u201d says Middleton. <\/p>\n But Chile\u2019s traditional fixed-rate pay scheme needs to be changed to promote better performance among executives, argues Rojic. \u201cChile should grow the variable portion of pay to 70-80% and reduce the fixed part to 20% as is the case in the United States,\u201d he suggests. <\/p>\n Young people take more readily to variable pay than their elders, he notes. So, is Chile on the eve of the birth of a \u201cyuppie\u201d generation – young, upwardly mobile executives, willing to go where the work is as they climb the corporate ladder and claim rewards that depend on their results? <\/p>\n \u201cI think we need a cultural change to give younger people more opportunities,\u201d states Golborne. \u201cWe don\u2019t need so many administrators; what we need are people who can grow a business and react to market changes in a dynamic way,\u201d he adds. <\/p>\n According to Cencosud – which sees identifying the people who will lead the company as from 2010 as one of its present challenges – its future leaders have to know the company as deeply as possible. \u201cWe develop [talent] by rotating them through the different areas of the business, and coaching and training for the soft elements,\u201d reports Golborne.<\/p>\n But young people are more fickle than their elders and do not aspire security and stability as their parents did. That makes retaining talent just as much a challenge as obtaining it. <\/p>\n IBM\u2019s answer to the challenge is to attempt to provide an environment of such challenge and growth opportunities that talented employees want to stay. \u201cDoing that is part of a manager\u2019s responsibility,\u201d notes Siles. <\/p>\n The company\u2019s turnover rate is just 2%, he reports. He also attributes this partly to flexible labor policies that help employees to strike a balance between work and the rest of their lives. In the case of talented women, for example, IMB offers the possibility of home work as well as flexible hours. <\/p>\n \u201cWe know that our talent is exposed to the market and other companies want to attract it away,\u201d recognizes Luis Siles. Indeed, as the competition for the fish in Chile\u2019s talent pool heats up, a wary eye on the rest of the anglers – and potential poachers – will be vital for success.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Una nueva batalla se est\u00e1 iniciando en Chile, a medida que las compa\u00f1\u00edas, al igual que muchos pescadores en un banco de r\u00edo, lanzan los hilos de sus ca\u00f1as de pescar en un esfuerzo para capturar lo mejor de ese activo intangible pero crucial -el talento- y, una vez que lo han capturado, quedarse con \u00e9l.<\/p>\n Mientras Chile cabalga sobre una ola de crecimiento econ\u00f3mico y de integraci\u00f3n internacional, el talento -esa ef\u00edmera combinaci\u00f3n de conocimientos t\u00e9cnicos, habilidades personales e instintos viscerales, que separan a los l\u00edderes de aquellos que son meramente competentes- ha pasado a ser una preocupaci\u00f3n creciente para las compa\u00f1\u00edas locales.<\/p>\n El talento tambi\u00e9n es importante para las peque\u00f1as compa\u00f1\u00edas, donde los gerentes tienden a tener un rango m\u00e1s amplio de responsabilidades.A new battle is building in Chile as, like so many anglers on a river bank, companies cast their lines in a bid to land the best of that intangible, but crucial, asset – talent – and, once they have caught it, to hang on to it.<\/p>\n As Chile rides high on a wave of economic growth and international integration, talent – that ephemeral combination of technical knowledge, people skills and gut instinct that sets leaders apart from the merely competent – has become an increasing concern for local companies.<\/p>\n Talent is also critical for smaller companies where managers tend to have more wide-ranging responsibilities.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"parent":0,"template":"","news_tax":[],"user_type":[],"class_list":["post-3583","news","type-news","status-publish","hentry"],"acf":[],"yoast_head":"\n
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